Системные решения для частных и государственных компаний: консалтинг и автоматизация
1с франчайзинг
Консалтинг по методу 6 сигм: выбор стратегии при переходе отрасли в стадию зрелости

Консалтинг по методу 6 сигм: выбор стратегии при переходе отрасли в стадию зрелости

от госкомпаний и производственных холдингов до торговых и финансовых фирм, включая управленческий и финансовый консалтинг.
Экономичность против сфокусированности: выбор стратегии при переходе отрасли в стадию зрелости

Основные этапы работы:
  1. Первоначальная диагностика с целью подтверждения версии менеджмента компании заказчика о причинах отрицательной динамики финансовых показателей, либо выдвижения альтернативных версий
  2. Построение сценария развития отрасли, в которой работает компания заказчика.
  3. Компетенции и цели компании заказчика.
  4. Формирование стратегических альтернатив и выбор варианта стратегии с учётом ограничений во времени.
  5. Разработка стратегического плана: дорожной карты на период в несколько лет и подробного плана на год.
  6. Сопровождение проекта: контроль отклонений.
  7. Подведение итогов, анализ эффективности проекта.
Сроки выполнения проекта:

Начало: Ноябрь 2014 г.

Завершение: Январь 2016 г.

Программа: 1С ERP и система взаимосвязанных показателей (версия в excel)

Описание проекта:

Участники проекта с нашей стороны:

  • консультант – руководитель проекта,
  • специалист по проведению стратегических сессий,
  • специалист по информационным технологиям, задействован при оценке программного обеспечения, используемого заказчиком, и постановки задач программисту на доработки
  • программист 1с, задействован для доработки информационной системы заказчика, интенсивно – на протяжении двух месяцев, периодически – на протяжении всего остального времени проекта

Участники проекта со стороны Заказчика:

  • директор по развитию бизнеса – руководитель проекта со стороны заказчика,
  • генеральный директор,
  • директор по маркетингу,
  • операционный директор.
Заказчик

Крупная компания, один из лидеров отрасли снабжения офисов. Примерно с середины 90-х годов прошла основные стадии развития:

  • стартап - поставщик узкой категории офисных аксессуаров,
  • масштабирование и быстрый рост бизнеса за счёт расширения ассортимента продукции и услуг, превращение в системного поставщика,
  • рост прибыльности за счёт построения устойчивых каналов дистрибуции на основе создания и продвижения собственной торговой марки и знака обслуживания, а также - дорогих лицензионных торговых марок.

Часть ассортимента компания производит на собственном производстве, локализованном в России.

Проблема

К нам обратились учредители компании, обеспокоенные отрицательной динамикой финансовых показателей, наблюдаемой в течение двух лет. Компания на тот момент сохраняла хороший запас прочности и оставалась прибыльной. Однако меры, предпринимаемые менеджментом для преодоления отрицательной динамики, не давали ожидаемого результата. Поэтому учредители решили получить квалифицированное мнение о проблеме от внешнего консультанта. И если мнение покажется им обоснованным – воспользоваться помощью в разработке решения проблемы и получить услугу сопровождения на начальном этапе изменений.

Мы не являемся специалистами в отрасли, где работает компания заказчика. Но ранее выполняли для неё другие, менее масштабные работы. При этом сумели продемонстрировать свои компетенции и ответственность, добиться высокого уровня доверия. Выбирая консультанта на этот проект, заказчик предпочёл обратиться к нам, а не к признанным отраслевым консультантам.

Отрицательная динамика финансовых показателей вызывала обоснованную озабоченность учредителей и требовала быстрого и квалифицированного вмешательства в ситуацию. Мы сделали ставку на отраслевые компетенции клиента и дополнили их нашими методами интерпретации информации, анализа системной динамики в бизнесе и управления изменениями.

Диагностика

Анализ динамики взаимосвязанных показателей деятельности компании заказчика показал наличие внешних ограничений роста, в условиях которых дополнительные усилия, направленные на увеличение продаж, приводили к росту издержек и ухудшению финансовых показателей.

Первая стратегическая сессия и анализ рынка с использованием полученных на ней данных показатели качественное изменение в отрасли, где работает компания: переход из стадии роста в стадию зрелости. Компания не заметила этот переход и не отреагировала на него должным образом.

Негативное влияние отраслевых изменений было усилено специфическими особенностями ассортимента.

  1. Наиболее доходная часть регулярного ассортимента имела ярко выраженный сезонный спрос.
  2. Продукция торговых марок - бестселлеров, имела спрос, характеризуемый взрывным ростом и коротким жизненным циклом.

Продукция указанных ассортиментных групп продаётся с высокой наценкой и поэтому на стадиях активного роста и зрелости обеспечивает высокий уровень рентабельности продаж и рентабельности собственного капитала. Но на выходе из жизненного цикла марки-бестселлера и на выходе из пиков сезонного спроса на складах компании сохранялись большие запасы продукции, потерявшей ликвидность. И если в условиях роста бизнеса дополнительные издержки поглощались приростом прибыли, в условиях замедления и прекращения роста продаж избыточные запасы стали тянуть основные показатели бизнеса вниз.

Сложившаяся динамика финансовых показателей угрожала переходом в зону убыточности и накоплением критических для бизнеса потерь на горизонте в пять – семь лет [см. Рис. 1].

Рисунок 1
Разработка вариантов решения
Элементы системного решения на уровне зрелости закреплённой деловой модели

Управляемые благоприятные изменения в стратегии бизнеса обретают устойчивость только в случае эшелонированного внедрения с высоким уровнем зрелости. В рассматриваемом кейсе деловая модель была закреплена с помощью следующих инструментов менеджмента.

  1. Регламентация и автоматизация.
  2. Взаимосвязанная система показателей эффективности.
  3. Система мотивации персонала.
Новая стратегия

На этапе разработки сценария внешних изменений представлены основные макроэкономические тенденции, влияющие на бизнес заказчика

Фактор

Способ влияния

Сила влияния

Срок начала

Срок действия

1. Макроэкономические факторы.

1.1. Стагнация в экономике, изменение структуры бюджета, сокращение потребительского кредитования, приводящие к сокращению реального платёжеспособного спроса

 

Сокращение

спроса

Умеренное

Уже действует

От 10 ближайших лет

1.2. Ухудшение состояния платёжного баланса, делающее неизбежной дальнейшую плавную девальвацию рубля, невыгодную импортёрам

Сокращение

спроса

Умеренное, возможны резкие шоки

Уже действует

От 10 ближайших лет

2. Отраслевые факторы

2.1. Зрелость отрасли, переход потребителей от аналоговых технологий работы с информацией к цифровым, определяющие долгосрочную тенденцию стагнации или медленного сокращения спроса

Сокращение

спроса

Сильное

Уже действует

Навсегда

2.2. Рост конкуренции за счёт входа на рынок компаний из смежных отраслей, в которых переход потребителей на цифровые технологии работы с информацией начался раньше

Размытие долей рынка операторов

Умеренное

Уже действует

Навсегда

Важнейшими признаны следующие компетенции и особенности бизнеса заказчика.

  1. Системная работа с широким портфелем торговых марок и ассортиментом продукции
  2. Эффективное партнёрство с участниками каналов продвижения, основанное на уникальном для отрасли предложении, продвигаемом под брендом знака обслуживания
  3. Компетенции в области управления жизненным циклом продукции и торговых марок.
  4. Имитационная уникальность предложения для конечных потребителей на высококонкурентном рынке, не способная обеспечить высокий уровень лояльности потребителей, но позволяющая продукции получить место на полках в розничных магазинах.

Цели для компании определили учредители. Для них принципиальным условием продолжения бизнеса являлось обеспечение доходности на уровне, превышающем доходность надёжных долгосрочных банковских вкладов хотя бы в полтора раза.

На основании результатов диагностики, сценария развития отрасли и поставленных целей разработаны и представлены на рассмотрение менеджмента два варианта стратегии на следующий этап развития компании.

Вариант 1. Стратегия системного роста экономической эффективности

В основу стратегии положена логика повышения внутренней эффективности бизнеса, благодаря которой даже в условиях стагнации спроса и ухудшения внутриотраслевой конъюнктуры компания могла бы добиваться прежних результатов.

В рамках стратегии: разработать деловую модель бизнеса и закрепить её посредством автоматизации. Оцифровать и измерить параметры, влияющие на эффективность. Обеспечить повышение обоснованности и качества принятия управленческих решений за счёт их поддержки на всех системных уровнях менеджмента и во всех функциональных подразделениях системой измеряемых и контролируемых показателей. Перейти от дискретного контроля к непрерывному, тем самым повысив скорость управленческой реакции на проблемы и возможности.

С использованием деловой модели и критериев эффективности осуществить ревизию портфеля торговых марок, ассортимента и каналов продвижения, оптимизировать производство, логистику, управление запасами и закупками. Далее управлять бизнесом на основе критериев экономической эффективности. Анализ экономической эффективности осуществлять с использованием детальной системы взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности. Для закрепления новой логики процессов использовать систему мотивации, привязанную к ключевым показателям эффективности подразделений и сотрудников.

Вариант 2. Стратегия вендора уникальных торговых марок

В основу стратегии положена идея ухода от возрастающей прямой конкуренции путём сохранения в портфеле только ограниченного круга торговых марок, обладающих свойством уникальности. Как показал специальный анализ, данные для которого были собраны с помощью интервью клиентов, конкурентов и менеджеров компании, уникальное предложение компания могла делать только по 10 – 12 основным торговым маркам. В результате опроса выяснилось, что уникальность предложения данных торговых марок была в значительной степени имитационной и не способна обеспечить высокий уровень лояльности конечных потребителей. Что сразу

Данная стратегия предполагает отход от принятого на предыдущем этапе развития компании принципа системного охвата всех продуктовых сегментов рынка и переход из категории системных операторов федерального уровня в категорию вендоров. Такой переход означает качественное сокращение оборота и ресурсов компании. При этом предполагалось, что за счёт сохранения в портфеле наиболее доходных торговых марок удастся обеспечить рост рентабельности до уровня, требуемого учредителями. Данная стратегия сопряжена с большими рисками на переходный период, поскольку при ней резко увеличивается объём запасов продукции, выводимой из оборота. А значит, увеличивается и срок её распродажи. На протяжении этого срока компания на фоне резки снижаемого товарооборота и валовой прибыли вынуждена была бы содержать инфраструктуру для хранения избыточных запасов и избыточного производства.

При втором варианте стратегии компании заказчика не хватало финансовых ресурсов и рабочего времени сотрудников, сохранявшихся в штате, на решение задачи системного роста эффективности. Рост рентабельности обеспечивался более высокой нормой прибыли уникальных торговых марок. Крайне важным ограничением стратегии был имитационный характер уникальности потребительских свойств продукции торговых марок, которые предполагалось оставить в портфеле. При необходимости потребитель вполне мог заменить эту продукцию иными, менее дорогими аналогами при незначительной потере качества.

По большому счёту, второй вариант стратегии представляет собой попытку реализации менеджментом прежнего подхода к ведению бизнеса в новых условиях. Принципиально важное обстоятельство состояло в том, что центральным фактором успеха данной стратегии в меняющихся условиях оказывалась отсутствующая компетенция: ужесточение конкуренции и рост квалификации участников каналов товародвижения требовали обеспечить не имитационную, а реальную уникальность торговых марок в портфеле компании. Но, по признанию менеджмента компании, такая задачи им никогда не решалась. И уверенность в способности решить её во что бы то ни стало не была проявлена. Что само по себе стало важным источником риска для дальнейшего развития.

Ниже приведён результат анализа сильных и слабых сторон стратегий в контексте тенденций развития внешней среды. Поскольку все значимые тенденции влияют на бизнес заказчика через сокращение спроса и рост конкуренции, анализировалось их совокупное влияние на варианты стратегии.

Факторы стратегии

Стратегия

«Системный рост эффективности»

Стратегия

«Вендор»

Экономическая эффективность

Менее высокий уровень средней наценки

Большая устойчивость за счёт диверсификации клиентской базы и ассортимента.

Более высокий уровень наценки, генерирующая большую массу прибыли и рентабельность продаж.

Меньшая широта ассортимента, позволяющая уделять больше внимания каждой торговой марке.

Большая доля прямых накладных расходов на продвижение

Сопряжённость с имеющимися компетенциями

Сохранение преемственности при росте внутренней эффективности

Отсутствие компетенций создания ТМ с уникальными свойствами, которые способны оценить потребители.

Угроза несоответствия реального уровня спроса на продукцию, отвечающую требованию уникальности, требованиям поставщиков к минимальной партии поставки

Потребительские свойства предложения

Отсутствие уникальных свойств товара, продвижение через рекламу для профессиональных участников рынка и в точках продажи потребителю. Создание уникальности знака обслуживания

Уникальные свойства предложения формируют поддерживающийся спрос

Необходимость инвестиций

Возможны инвестиции в знак обслуживания

Данная стратегия более консервативна, требует меньшего количества новинок.

Инвестиции необходимы в меньшем объёме, связаны с меньшими рисками

Долгосрочные крупные и рискованные инвестиции в создание уникального предложения, включая торговые марки, обладающие свойством уникальности

Стратегия требует выпуска на рынок новинок. Необходимость среднесрочных инвестиций в разработку и продвижение

Инвестиции в первоначальные партии закупок

Риски

Риск неспособности обеспечить комплексное предложение из-за необходимости выведения ряда марок

Риск вытеснения с рынка компаниями, контролирующими следующие звенья каналов продвижения. Риск связан с невозможностью создания уникального предложения.

Более высокий риск снижения продаж сверх плана по причине утраты положительной синергии ассортимента для клиентов

Синим выделены критически важные, с нашей точки зрения, риски и недостатки компетенций.

Основные плановые показатели стратегий

Наименование показателя

Год до начала изменений

Стратегия

«Системный рост эффективности»

Стратегия

«Вендор»

Целевая модель

Индекс объёма продаж

1,00

0,60

0,45

Индекс объёма прибыли

1,00

0,85

0,60

Индекс расходов [кроме себест.]

1,00

0,30

0,25

Индекс коммерч. расходов

1,00

0,60

0,50

Рентаб. продаж

5,10%

7,50%

7,50%

Индекс. собств. капитала

1,00

0,55

0,40

Рентаб. собств. капитала

6,98%

10,0%*

10,00%*

План на 2015 год

Индекс объёма продаж

1,00

0,65

0,55

Индекс объёма прибыли

1,00

0,50

0,35

Расходы [кроме себест.]

1,00

0,55

0,50

Индекс коммерч. расходов

1,00

0,35

0,40

Рентаб. продаж

5,10%

3,70%

3,70%

Индекс. собств. капитала

1,00

0,65

0,55

Рентаб. собств. Капитала

6,98%

5,00%*

5,00%*

План внедрения стратегий

Переход к любой из двух стратегий предполагал реализацию комплекса мер изменений по технологии бизнес - солитонов, основные из которых перечислены ниже.

  1. Портфель торговых марок и ассортимент
    1. Выведение из портфеля марок и из ассортимента позиций, не соответствующих концепции.
    2. Введение системы показателей эффективности портфеля и ассортимента
    3. Разработка и внедрение модели управления обновлением портфеля и ассортимента
    4. Корректировка системы мотивации персонала службы маркетинга
  2. Продажи
    1. Пересмотр состава клиентов, исключение недобросовестных, изменение условий работы, персональный пересмотр индивидуальных условий каждого клиента
    2. Сокращение проблемной дебиторской задолженности до нормального операционного уровня
    3. Изменение структуры службы продаж в соответствии с требованиями стратегии, сокращение персонала службы
    4. Корректировка системы мотивации
  3. Закупки, собственное производство и запасы
    1. Сокращение запасов неликвидной и выводимой продукции до нормального операционного уровня
    2. Сокращение собственных производственных мощностей в соответствии с требованиями стратегии
    3. Перегруппировка состава поставщиков и пунктов консолидации
    4. Корректировка модели управления запасами
    5. Корректировка системы мотивации производственных менеджеров и менеджеров закупок
  4. Внутренняя складская и транспортная логистика
    1. Сокращение складской и транспортной инфраструктуры в соответствии с требованиями стратегии
    2. Корректировка модели управления хранением, распределением и доставкой продукции
    3. Корректировка системы мотивации персонала службы логистики
  5. Офис
    1. Сокращение персонала
    2. Корректировка модели корпоративного управления на всех системных уровнях: операционном, функциональном, деловой стратегии, концептуальной стратегии
    3. Корректировка модели управления финансами и бюджетирования
Выбор варианта новой стратегии.

Выбран первый вариант стратегии. Выбор оценивался по трём критериям.

  1. Стратегия системного роста эффективности в большей степени соответствует компетенциям и корпоративной культуре.
  2. Сопряжённый с меньшими системными рисками, способными оказать критическое влияние на судьбу бизнеса. В частности, существенными признаны следующие риски:
    • Риск, вызванный отсутствием в компании компетенций создания действительно уникального, а не имитирующего уникальность предложения.
    • Более высокий риск потери управляемости, возникающий из-за более жёсткого сценария сокращения масштабов деятельности.
  3. После проведения базовых изменений данный вариант стратегии оставлял окно возможности для управляемого перехода ко второму варианту стратегии, если такого решения потребуют обстоятельства.
Внедрение

Внедрение новой стратегии осуществлено в соотвествии с планом, укрупнённая версия которого представленна ниже [см. Рис. 2].

Рисунок 2
Рис. 2. Укрупнённый план внедрения новой стратегии, синхронизированный с динамикой финансовых показателей

В рамках проекта критически важно синхронизировать план изменений с динамикой финансовых показателей, чтобы успеть добиться необходимого результата до момента сваливания в убыточную деятельность и до накопления критического уровня потерь. Использование системы взаимосвязанных показателей позволяет нам обеспечить подобную синхронизацию.

Результат внедрения новой стратегии

Фактический сценарий изменений для перехода к стратегии системного роста эффективности оказался более благоприятным, чем плановый. Ревизия портфеля торговых марок, ассортимента и клиентской базы позволила для восстановления позитивной динамики финансовых показателей обойтись меньшим сокращением товарооборота, чем планировалось. И обеспечить более высокий уровень показателей уже в первый год сопровождения проекта.

Фактические показатели по итогам первого года перехода к новой стратегии

Наименование показателя

Плановое значение для стратегии

«Системный рост эффективности»

Фактическое значение по итогам первого года

Индекс объёма продаж

0,65

0,80

Индекс объёма прибыли

0,50

1,13

Индекс расходов [кроме себест.]

0,55

0,65

Индекс коммерч. расходов

0,35

0,72

Рентаб. продаж

3,70%

6,00%

Индекс. собств. капитала

0,65

0,70

Рентаб. собств. капитала

5,00%

11,00%

Схематически принцип синхронизации программы изменений с динамикой финансовых показателей представлен ниже [см. Рис. 3].

Рисунок 3
Рис. 3. Динамика показателей компании заказчика, полученная в результате выбора новой стратегии


Возврат к списку



Если у вас есть вопросы, задайте их нашему специалисту
Мы поможем Вам утчонить задачу и найти оптимальный способ её решения
При обращении к нам мы гарантируем конфиденциальность
Нажимая на кнопку "Отправить", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных и принимаю условия соглашения