Системные решения для частных и государственных компаний: консалтинг и автоматизация
1с франчайзинг
Создание и внедрение системы управления запасами компании Розовый фламинго

Создание и внедрение системы управления запасами компании Розовый фламинго

от госкомпаний и производственных холдингов до торговых и финансовых фирм, включая управленческий и финансовый консалтинг.
Основные цели и задачи проекта:

Разработать и внедрить систему управления запасами (далее Система), которая позволит Заказчику:

  1. Своевременно выявлять отклонения по товарным запасам как в сторону отсутствия необходимых запасов, так и в сторону затоваривания складских запасов с учетом «сильных» и «слабых» сигналов;
  2. Информировать менеджеров компании о возникающих в Системе отклонениях;
  3. Предлагать квалифицированные методы принятия управленческих решений о корректировке параметров Системы.
  4. Сократить в 2-3 раза потери от ситуаций, когда компании приходилось отказывать покупателям в товаре из-за его отсутствия на складах.
  5. Повысить оборачиваемость капитала, вложенного в товарные запасы.
  6. Повысить вклад аналитиков товарных запасов в рентабельность собственного капитала компании.
  7. В автономном режиме устранять обычные случайные вариации контролируемых параметров, влияющих на объём запасов: сроков пополнения запаса, отклонений спроса, непреднамеренных ошибок в номенклатуре и объёмах поставки со стороны поставщиков и отгрузки со стороны персонала компании.
Основные фазы и этапы работы:
  1. Диагностика, построение задачи.
  2. Разработка решения.
  3. Моделирование и разработка системы.
  4. Внедрение.
Начало и завершения проекта:

Начало: Апрель 2017

Завершение: Июль 2017

Программа: 1С: Управление торговлей
Описание проекта:

Участники проекта с нашей стороны:

  • консультант – диагностика системы, методическая постановка решения задачи, разработка модели и сопровождение,
  • технический постановщик – постановка задачи на программирование и её согласование с клиентом, контроль исполнения,
  • программист 1С – разработка программного решения, интегрированного в систему управленческого учёта и операционного управления клиента
Участники проекта со стороны Заказчика:
  • руководитель проекта в лице коммерческого директора – согласование целей проекта, организация работ внутри компании, контроль работ в рамках проекта, приёмка результата работы
  • сотрудники отдела внешних закупок и внешней логистики – информация о параметрах системы внешних закупок, согласование постановки задачи, тестирование системы, опытная эксплуатация,
  • сотрудники отдела внутренних закупок и внутренней логистики - информация о параметрах внутренних закупок, согласование постановки задачи, тестирование системы, опытная эксплуатация,
  • маркетолог – информация о способах закупки разными группами клиентов, информация об особенностях работы с запасами разных категорий и групп продукции и торговых марок, классификация продукции по категориям A,B,C и X,Y,Z – анализа,
Заказчик

Компания - поставщик мелких потребительских товаров в нескольких смежных секторах: хозяйственные принадлежности, товары для творчества, канцелярские и школьные принадлежности, детская игрушка. Компания управляет портфелем из 100 торговых марок, две из которых – собственные, и ассортиментом из более чем 10 000 единиц продукции. Продукция закупается примерно у 150 поставщиков, более половины которых – иностранные из Европы и из Дальневосточной Азии. Импортируемые грузы консолидируются по контейнерам в пяти специальных пунктах по регионам расположения складов поставщиков.

Для бизнеса, связанного с розничной торговлей и оптовой дистрибуцией, одним из важнейших источников повышения операционной эффективности является управление запасами. В производственном бизнесе степень влияния запасов на конечный результат тоже высока. От себестоимости товаров, материалов и покупных полуфабрикатов напрямую зависит себестоимость продукции и рентабельность продаж. От среднего уровня запасов зависит требуемая предприятию величина оборотного капитала. Корректно сформированная номенклатура запасов позволяет сократить отказы и ожидание клиентами исполнения заказов. Тем самым повышается уровень валовой прибыли. Всё перечисленное способно качественно повысить рентабельность собственного капитала и доходность бизнеса для владельцев.

Проблема

Компания придерживается стратегии партнёрства. Стратегия выстроена на основе предложения дистрибьюторам условий, позволяющих повысить эффективность их бизнеса при минимизации собственных усилий и вложений ресурсов.

Каналы продвижения – двухуровневые. Первый уровень – оптовая региональная дистрибуция. Второй – розничная дистрибуция в регионах. Отдельный канал продвижения - федеральные розничные торговые сети.

Востребованная потребителями продукция, продвигаемая на рынок под признанными торговыми марками – часть стратегии партнёрства на одном уровне с другими элементами: специальным торговым оборудованием, системой учёта, маркетинговой поддержкой, системой контроля товарных остатков и управления запасами.

Стабильность поставок и наполнение продукцией каналов продвижения – наиболее важный фактор лояльности клиентов в рамках указанной стратегии. Однако существовавшая в компании система управления запасами не позволяла обеспечить надёжный и своевременный заказ продукции в нужной номенклатуре и с учётом периода пополнения. В результате продукция, пользующаяся наибольшим спросом, регулярно оказывалась в дефиците. В то же время возникали избыточные запасы низколиквидной продукции.

В результате компания несла следующие виды потерь.

  1. Прямые потери выручки и недополученная прибыль из-за отказа клиентам в поставках по причине недостатка свободных остатков ходовой продукции.
  2. Потеря части важных клиентов по причине срыва поставок.
  3. Снижение дохода на собственный капитал за счёт опережающего роста избыточных остатков менее ходовой продукции по сравнению с ростом товарооборота.

Рынки компании высококонкурентны и создают жёсткие ограничения на рост издержек. По этой причине менеджмент принял решение о нецелесообразности расширения штата сотрудников службы закупок и соответствующего увеличения затрат без гарантии позитивных изменений.

Для получения гарантированного результата менеджмент компании обратился к нашим услугам.

Диагностика

Продолжительность периода пополнения запасов товарных позиций, поставляемых из Юго-Восточной Азии – до 70% ассортимента, составляет до шести месяцев и в несколько рад превосходит среднюю продолжительность периода продаж одной партии поставки.

Часть продукции компании имеет ярко выраженную сезонность спроса. За счёт такой продукции компания получает до 40% прибыли. Остатки сезонной продукции, не проданные до завершения сезона, не распродаются в течение года из-за отсутствия спроса.

По этим причинам стандартные системы управления запасами, основанные на расчёте среднего расхода за день, стабильной точки заказа, минимального и максимального уровня запаса, заказа на основе заявленной клиентами потребности, постоянного размера партии поставки, постоянной периодичности поставки, не были применимы.

Дополнительным фактором, усложнявшим требования к системе, является работа с несколькими наиболее крупными клиентами по предварительным заказам. Что требовало отработки системы резервирования и использования в управлении запасами данных не о полных, а о свободных остатках продукции на складах и в пути.

Разработка решения

Элементы системного решения на максимальном уровне зрелости

Любое устойчивое решение возможно только на системном уровне с высокой степенью зрелости. Поэтому мы разработали следующие элементы системного решения для клиента.

  1. Модель управления запасами, учитывающая сезонные распределения продаж, присутствие в продажах тенденции роста или падения от года к году, вариацию значений параметров модели.
  2. Организационное решение в форме регламентов и автоматизация с использованием лучших программных продуктов.
  3. Показатели эффективности управления запасами как части системы взаимосвязанных показателей компании.
  4. Мотивация персонала, привязывающая вознаграждение к достигнутому целевому результату.
  5. Система непрерывного повышения качества системы управления запасами.
Модель управления запасами

Разработана модель управления запасами, состоящая из следующих элементов.

  1. Модель сезонности спроса
  2. План продаж
  3. Уровень страхового запаса, компенсирующего отклонения и гарантирующего обеспечение запасами между приходом партий.
  4. Точка заказа
  5. Контроль отклонений.

Продажи планируются на горизонт, равный продолжительности максимального операционного цикла от момента размещения заказа у поставщика до момента оплаты клиентом проданного товара. Горизонт планирования составил полтора года. План продаж на год утверждается не позднее, чем за полгода до начала планового периода.

В качестве периода планирования и контроля продаж и состояния запасов выбрана одна календарная неделя.

При планировании продаж учитываются:

  • долгосрочная тенденция роста или падения от года к году,
  • влияние ожидаемых событий на изменение тенденции,
  • сезонность спроса,
  • характеристики жизненного цикла продукции и торговых марок,
  • текущее состояние остатков – в пределах периода пополнения запаса, внутри которого увеличить объём поставок невозможно.

Закупки обеспечивают формирование двух основных видов запасов:

  1. Оперативного, предназначенного для поддержания запланированных продаж.
  2. Страхового – для компенсации случайных отклонений спроса клиентов, сроков и номенклатуры поставок от поставщиков.

В указанной модели случайные вариации значений показателей системы управления запасами компенсируются использованием страхового запаса в период продаж между приходом двух партий продукции.

Введены значения норматива страхового запаса, зависящие от категории продукции, присвоенной в результате A, B, C и X, Y, Z – анализа.

При формировании нормативов страхового запаса и алгоритма расчёта оперативного запаса также учтена степень лояльности клиентов поставщику и склонность дожидаться следующей поставки продукции, а не уходить к конкурентам в случае дефицита свободного остатка продукции.

В качестве точки заказа выбирается неделя, в которую размер запаса, ожидаемого по истечении периода пополнения, окажется меньше размера страховых и оперативных запасов, плюс один контейнер для всех консолидируемых грузов. Поскольку на практике последний из заказываемых контейнеров не бывает заполнен н 100%, при планировании заказа менеджер закупок принимает решение: дополнить не полностью занятый контейнер, перенести поставку на неделю или заказать неполный контейнер. Решение принимается и контролируется руководителем отдела закупок на основании расчёта эффективности двух вариантов поставки.

Контроль отклонений сравнивает сроки заказа и поступления товара с нормативными значениями, а также фактические и плановые значения показателей размеров оборачиваемости запасов, поступлений и расхода.

Системные отклонения значений параметров компенсируется принятием решения об изменении параметров модели:

  1. Планов продаж.
  2. Нормативов страхового запаса.
  3. Периода пополнения запаса.
Работа с данными

Внесены следующие изменения в регламент работы с данными.

  1. Создан механизм работы с документами, исключающий внесение в документы изменений задним числом, помимо случаев технической ошибки. Данное изменение необходимо для объективной фиксации сроков событий и вычисления влияния сроков событий на конечный результат компании.
  2. Создан механизм резервирования товара, исключающий возможность повторного заказа в случае отсутствия необходимой продукции в свободном остатке на момент первого заказа. Данное решение необходимо для корректного учёта отказов клиентам из-за дефицита продукции.
Организационные меры и регламентация

Регламент и автоматизация управления запасами в решении, внедрённом у клиента, предусматривают выполнение следующих операций.

  1. Ежедневный мониторинг состояния запасов и информирование менеджеров о достижении товарными позициями точки заказа.
  2. Автоматизированный расчёт рекомендуемого заказа исходя из планов продаж, текущих свободных остатков и свободных остатков товара в пути.
  3. Возможность ручной корректировки заказа менеджером.
  4. Контроль ключевых событий с возможностью ручной корректировки данных:
    1. Размещение заказа,
    2. Согласование заказа,
    3. Отгрузку заказа поставщиком,
    4. Контроль поступления и корректности инвойсов,
    5. Прибытие заказа в пункт консолидации,
    6. Отгрузка контейнера из пункта консолидации,
    7. Поступление инвойсов на услуги доставки
    8. Таможенная очистка,
    9. Поступление на склад,
    10. Расчёт себестоимости пришедшей партии
    11. Расчёт себестоимости текущего остатка на складе с учётом цены новой партии прихода,
    12. Контроль и пересчёт цен продажи

Разделены функции аналитиков товарных запасов и менеджеров закупок. Первые отвечают за показатели запасов. Вторые – за логистическое сопровождение поставок: размещение заказов у поставщиков, поставки до момента приёмки на склад. Данное решение позволило сфокусировать каждую категорию персонала на решении однородных задач. Ранее сочетание у исполнителей аналитического и логистического функционала создавало проблемы в работе, поскольку разнородные задачи требовали от сотрудников разных компетенций и способностей. Сотрудникам удавалось совмещать указанные задачи с трудом и потерей эффективности.

Показатели эффективности

В качестве ключевых показателей эффективности выбраны следующие.

  1. Стоимость продаж, потерянных по причине недостаточных свободных остатков товара
  2. Средняя стоимость остатков в контрольный период.
  3. Оборачиваемость товарных остатков
  4. Товарооборот по приходу – соответствие плану
Система мотивации персонала

Система материальной мотивации аналитиков товарных запасов выстроена следующим образом.

  1. 30% зарплаты – постоянная окладная часть.
  2. 35 % зарплаты – переменная часть, зависящая от показателей эффективности.
  3. 35% зарплаты – переменная часть, зависящая от корректности выполнения регламентных работ.

Для мягкого вхождения аналитиков товарных запасов в новую систему мотивации в течение первых трёх месяцев они продолжали получать прежний оклад. Одновременно для них рассчитывалась зарплата по новой системе. Цель такого подхода состояла в том, чтобы показать аналитикам возможность самостоятельного повышения ими собственной зарплаты за счёт роста эффективности работы и действенности предложенного инструментария управления запасами.

Непрерывное совершенствование системы управления запасами

Непрерывное совершенствование системы построено на измеряемости всех параметров и контроле отклонений от плана и от прошлых периодов, осуществляемого в реальном масштабе времени.

Разработана система классификации отклонений по двум категориям.

  1. Случайные отклонения в пределах установленных значений допустимой вариации значений измеряемых показателей.
  2. Систематические отклонения, требующие принятия управленческих решений об изменении параметров системы или изменении функционала системы.

Создана библиотека выявленных отклонений и случаев контроля исполнения решений об изменении параметров системы или функционала системы.

Внедрён алгоритм действий для локализации, выявления и классификации причин отклонений.

Внедрена процедура контроля исполнения решений об изменении параметров и / или функционала системы.

Ведётся непрерывный контроль эффективности работы системы управления запасами по выбранным КПЭ и контроль их влияния на финансовые результаты компании.

Внедрение

Система была автоматизирована с использованием разработанной модели управления запасами.

Результат внедрения Системы

  1. К концу первого года после начала внедрения системы получены следующие результаты.
  2. Количество отказов клиентам из-за дефицита свободных остатков на складе сокращено в 2,5 раза.
  3. Сумма потерянных продаж снизилась в 3 раза.
  4. Стоимость запасов неликвидной продукции за первый год сокращена на 30%.
  5. Оборачиваемость запасов в целом повышена на 20%.
  6. Складские площади, используемые непосредственно для хранения продукции, сокращены на 15%. Что позволило повысить качество работ по оприходованию и размещению товара, сборке и отгрузке заказов. В результате количество ошибок при работе с товаром на складах сократилось в три раза. По данным отдела маркетинга компании повысилась лояльность клиентов. Фактов потери важных клиентов не зафиксировано.
  7. Объём валовой прибыли компании повысился 30%.
  8. Рентабельность собственного капитала, определяющая уровень доходности бизнеса для владельцев, повысилась почти в 1,5 раза.
  9. Точка окупаемости проекта достигнута клиентом на шестом месяце после начала внедрения.


Возврат к списку



Если у вас есть вопросы, задайте их нашему специалисту
Мы поможем Вам утчонить задачу и найти оптимальный способ её решения
При обращении к нам мы гарантируем конфиденциальность
Нажимая на кнопку "Отправить", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных и принимаю условия соглашения