Консалтинг проблемного стартапа, розничной сети «Пусть всегда будет небо»

Участники проекта с нашей стороны:

• консультант по вопросам менеджмента, исполнял функцию руководителя проекта, задействован на протяжении всего проекта,
• консультант по вопросам управления финансами, задействован в периоды финансового планирования и формирования управленческой отчётности,
• специалист по информационным технологиям, задействован при оценке программного обеспечения, используемого заказчиком, а также - для постановки задач программисту на программные доработки
• специалист по системному администрированию, задействован на протяжении месяца для расшивки проблемных мест локальной сети заказчика,
• программист 1с, задействован для доработки информационной системы заказчика, интенсивно – на протяжении двух месяцев, периодически – на протяжении остального времени проекта

• генеральный директор, исполнял роль руководителя проекта со стороны заказчика
• исполнительный директор, обеспечил техническую поддержку,
• главный бухгалтер, исполнял роль финансового менеджера,
• главный бухгалтер материнской компании, принадлежащей старшему инвестору, исполнял роль внешнего финансового контролёра, обеспечившего нас объективной информацией.

Компания заказчика представляет собой молодую торговую сеть Московского региона, предлагающую покупателям мелкие товары бытового назначения. Сеть включает в себя 40 небольших розничных магазинов, разбросанных по региону. На момент начала проекта распределение продукции осуществлялось из крупного оптового магазина формата «кэш энд кэрри», расположенного в Москве, обслуживавшего также сторонние магазины и розничных покупателей – физических лиц. Приём продукции и предпродажная подготовка осуществляются на складе, расположенном в подвале оптового магазина. Из подвала продукция перемещается в торговый зал.

Для оперативного учёта и управления операциями компания использует специально разработанный самописный программный продукт 1С.

Компания заказчика планировала выйти на уровень безубыточности в течение первого года работы, но этого не случилось. Более того, на протяжении нескольких месяцев перед наступлением контрольной точки финансовые показатели компании ухудшались.

К нам обратился старший инвестор стартапа – владелец и руководитель материнской компании. В оперативном руководстве стартапом этот инвестор не участвовал. Ситуация внутри розничной сети для него не была прозрачна. Корректность управленческой финансовой отчётности вызывала сомнения. Обещания команды управленцев исправить ситуацию в ближайшее время - не убеждали. При этом, директор розничной одновременно являлся младшим инвестором.

На этапе диагностики использовались следующие источники информации:

1. Интервью с сотрудниками,
2. Управленческая и оперативная финансовая отчётность,
3. Разбор нескольких проблемных ситуаций, приводивших к сбоям в работе распределительного центра.

Выводы по результатам диагностики.

1. Одна из ключевых гипотез, лежащая в основе первоначальной деловой модели стартапа, не получила подтверждения. Первоначально предполагалось: совмещение обслуживания в одном торговом зале розничных покупателей с собственными сетевыми и внешними независимыми магазинами позволит унифицировать процесс, обеспечит экономию затрат и рост прибыли. На практике оптовый магазин оказался не интересен внешней независимой рознице.
2. Уровень автоматизации процессов не соответствовал задаче повышения производительности труда персонала, информационная система не обеспечивала устойчивое выполнение операций, целостность процессов была нарушена. Проблемы автоматизации возникли в результате некачественно проработанных деловых процессов, в организации которых существовали существенные разрывы. Наиболее важные проблемы организации процессов и информационной системы с точки зрения управления:
   1. Отсутствие автоматизации размещения заказов от магазинов розничной сети, необходимость неоднократного ручного дублирования данных в процессе обработки заказов.
   2. Низкий уровень автоматизации инвентаризации в магазинах и торговом зале, отсутствие автоматизации контроля движения товара и выручки в магазинах. Большой объём ручной работы, вызывающей значительное количество ошибок и трудозатрат на их устранение.
   3. Низкий уровень автоматизации управления запасами и закупками. Усилия персонала сфокусированы на выполнении технических функций, с которыми легко могла бы справиться информационная система. Как следствие, крайне недостаточное внимание к обновлению ассортимента и контролю состояния запасов.
   4. Низкий уровень автоматизации управления складской и транспортной логистикой также приводит к большому количеству ошибок, вынужденных излишних операций, задержкам в исполнении заказов и, как следствие, периодическому дефициту ликвидной продукции в точках продажи.
3. Работники торгового зала не успевают обеспечивать установленную схему выкладки и поддерживать запасы товаров на полках.
4. Нестабильная работа локальной компьютерной сети вызывает частые сбои и простои в работе торгового зала. В отдельные месяцы потери от простоев оцениваются в 10% - 15% выручки центрального магазина.
5. Управленческий учёт и достоверная финансовая отчётность отсутствуют. Надёжное финансовое планирование невозможно. Возникающие кассовые разрывы приводят к просрочке расчётов с поставщиками, срыву сроков поставок и недостатку ликвидной продукции на полках в торговом зале и в магазинах. Невозможна объективная оценка состояния бизнеса.
6. В коллективе накопилась моральная усталость от работы в условиях постоянного форс – мажора, высок уровень конфликтности. Лучшие сотрудники покидают компанию.
7. Высший менеджмент обладает компетенциями, необходимыми для решения задачи вывода стартапа на уровень безубыточности. Но сложная совокупность родственных и дружеских связей мешает объективной оценке ситуации, признанию ошибочности некоторых решений в рамках начальной бизнес - модели. В результате важные решения о пересмотре элементов бизнес - модели либо не принимаются вовремя, либо их исполнение блокируется. Возник эффект паралича управленческой власти.

Несмотря на всю сложность, ситуация может быть исправлена в сравнительно короткий срок. Важно принять необходимые решения и последовательно их выполнить. Примерный срок - полгода. Через восемь – десять месяцев возможен выход на устойчивую безубыточность. Через два с половиной года – на окупаемость с учётом всех накопленных убытков.

Участие внешних консультантов, не включённых в сложную систему личных внутрикорпоративных связей, способствует устранению паралича управленческой власти. Доверие со стороны персонала консультантами получено и важно использовать возникшие у сотрудников ожидания позитивных изменений.

В рамках данного проекта мы особенно чётко осознали важность принципа «Думай глобально, действуй локально». При наличии системного понимания ситуации и деловой модели, описывающей бизнес клиента в целом, наиболее эффективной оказывается последовательная проработка решений для отдельных участков. Разбор нюансов процессов и операций каждого локального участка, разработка, тестирование и исправление некорректных решений происходят непосредственно друг за другом. Участники не выпадают из процесса, в результате чего работа протекает быстрее. А быстрое тестирование помогает заметить важные не формализованные и не прописанные в инструкции нюансы работы, существенно влияющие на производительность и качество результата.

Старший инвестор принял решение остаться в проекте. Также им были приняты и исполнены болезненные решения, необходимые для устранения конфликта внутри коллектива. Одобрен предложенный нами подход постепенного вывода управления процессами на высокий уровень зрелости.

В соответствии с технологией бизнес - солитонов сформирована общая концепция изменений в стартапе и последовательность проработки участков бизнеса. Внедрение осуществлялось последовательно. В первую очередь - на участках, влияющих на все основные процессы стартапа.

Любое устойчивое решение возможно при высоком уровне зрелости. В данном проекте каждое решение разрабатывалось, внедрялось и закреплялось на следующих уровнях зрелости.

1. Корректировка деловой модели и перепроектирование процессов, обеспечивающих реализацию всех ключевых элементов деловой модели.
2. Регламентация и автоматизация.
3. Введение целевых показателей и критериев эффективности для подразделений: закупок, бэк-офиса, склада, торгового зала и магазинов.
4. Введение системы мотивации персонала на основе достижения целевых значений показателей эффективности и выполнения показателей, характеризующих корректность исполнения регламентов процессов.

Анализ продаж показал существование важной для компании неожиданной возможности. Торговый зал в качестве розничного магазина пользуется высокой популярностью у местных жителей, поток розничных клиентов способен компенсировать прибыль, не полученную от внешних розничных магазинов. С учётом данной возможности перечень разработанных решений выглядит следующим образом.

1. Корректировка деловой модели стартапа: реорганизация работы торгового зала из режима оптового магазина в режим розничного магазина:
   1. Расширение ассортимента до уровня требований розничных покупателей.
   2. Перевод распределения продукции в магазины розничной сети непосредственно со склада компании. Расширение ассортимента требует сокращения запасов на полках. Остаток на полках должен быть рассчитан на продажу в течение дня, для чего необходимо исключить ситуации полного выбора остатков ходовой продукции мелкооптовыми клиентами – собственными магазинами.
2. Полное перепроектирование и автоматизация ключевых процессов с переносом всей рутинной работы в информационную систему.

Закупки:

• автоматизирован контроль уровня запасов и выдача менеджеру сигнала об актуальности заказа,
• автоматизирована функция подготовки заказа к размещению у поставщика,
• автоматизирована выдача складу задания на приёмку и введения данных о фактическом приходе товара,
• автоматизирована функция введения приходных документов после приёмки складом,
• автоматическое ценообразование, исходя из себестоимости продукта, профиля наценки и индивидуальной скидки клиента. Профиль наценки выбирается в зависимости от категории продукции и торговой марки,
• реализован блок предварительного введения новых элементов справочника товаров, оперативного контроля наиболее типичных операторских ошибок менеджеров.

Измерения показали рост производительности менеджеров закупок в пять раз. Благодаря чему четыре из шести менеджеров переведены на работу, связанную исключительно с формированием ассортимента, контролем запасов и планированием закупок. С введением в информационную систему данных о приходах товара стали справляться два сотрудника, изъявивших желание заниматься именно такой работой. Работа в состоянии форс-мажора прекратилась.

Складская и транспортная логистика:

• автоматизирована выдача заданий складу на приёмку товара от поставщиков,
• автоматизировано внесение информации о фактическом приходе товара в приходные документы,
• автоматизирована маршрутизация размещения принятого товара на полках и сборки заказов сотрудниками склада,
• регламентировано оформление бумажных и электронных документов на передачу и приёмку материальных ценностей,
• автоматизирована процедура инвентаризации,
• на всех участках склада созданы стационарные автоматизированные рабочие места. Создание мобильных автоматизированных рабочих мест оказалось невозможно из-за капитальных стен на складе.

Измерения показали:

• рост производительности склада в 2,5 раза,
• сокращение количества ошибок при приёмке и отгрузке в 4 раза.
• систематические потери, выявляемые в результате инвентаризации - исключены.

Рост производительности позволил не нанимать новый персонал взамен нескольких сотрудников, уволенных за выявленные случаи хищения товара. Также удалось отказаться от систематической практики сверхурочной работы. Фонд зарплаты склада сокращён на 20% при росте индивидуальных зарплат сотрудников.

Управленческая финансовая отчётность и планирование

• введён регламент работы с учётными документами, включающий в себя требования к оформлению, сверке и хранению бумажных документов, введению, проведению и закрытию электронных документов,
• регламентирована процедура закрытия периода,
• регламентирована процедура внесения изменений в данные закрытых периодов,
• автоматизирована подготовка сводных финансовых отчётов о движении активов и пассивов, прибылях и убытках, управленческого баланса, движении денег,
• автоматизирована отчётность о продажах, закупках, о работе магазинов, работе торгового зала, склада и транспортной логистики,
• введена система контроля на основе упрощённой системы взаимосвязанных показателей,
• регламентирована и внедрена система финансового планирования на год и на квартал с разбивкой по месяцам.
• внедрён механизм планирования и контроля взаиморасчётов с контрагентами,
• внедрён механизм заимствований у материнской компании для перекрытия кассовых разрывов. Систематическое использование механизма нацелено до момента выхода на устойчивую безубыточность.

В результате состояние бизнеса стало прозрачным для менеджмента и для старшего инвестора. Появилась объективная основа для принятия управленческих решений. Кассовые разрывы исключены из практики работы.

Розничные магазины сети:

• автоматизировано размещение заказов на поставку продукции в магазины и их обработка,
• автоматизирован процесс инвентаризации в магазинах,
• автоматизирован материальный учёт,
• в трёх крупнейших магазинах внедрён учёт движения по штрих-кодам,
• автоматизировано управление возвратами товара из магазинов.

В результате товарооборот магазинов вырос в среднем на 15%, прибыль – на 25%. Средние остатки товара в магазинах сократились на 17%. Систематические материальные потери в результате хищений, составлявшие 3% - 10% от оборота, сведены к нулю.

Транспортная логистика – доставка в магазины и возвраты из магазинов:

• автоматизировано планирование отгрузки и маршрутов доставки,
• регламентирован контроль оформления передачи груза со склада экспедитору и от экспедитора магазину,
• автоматизирован контроль прямой и обратной доставки.

Сокращено количество ошибок при доставке: доставка не в тот магазин, ошибочная передача грузового места и т.д. Исключены хищения в процессе доставки, до введения системы контроля составлявшие примерно 1% от стоимости доставляемых грузов.

Торговый зал

• устранены ошибки автоматизации учёта по штрих - кодам,
• автоматизирован контроль остатков товара на витринах и выдачи заданий администраторам на пополнение запаса на витринах,
• регламентирована работа со схемами выкладки товара,
• автоматизирована выдача заказов на отгрузку товара со склада в торговый зал,
• регламентирован процесс передачи товара в торговый зал со склада, включая правила оформления и хранения бумажных документов, создания, проведения и закрытия электронных документов,
• регламентирован процесс возврата товара из торгового зала на склад
• введены особые правила работы с дорогим товаром,
• отлажена работа локальной сети и обмен данными сервера торгового зала с основным сервером компании, устранены систематические сбои и простои в работе.

В результате товарооборот торгового зала повышен на 30%. Невозвратные потери товара сокращены с 5% до 1,5% от товарооборота.

В ситуации необходимости достижения максимально быстрого результата важно сфокусировать руководителей подразделений на небольшом количестве наиболее важных задач. Поэтому для каждого подразделения были заявлены не более трёх показателей эффективности.

1. Управление запасами
   • Потери товарооборота в результате отказа магазинам и торговому залу в поставке продукции по причине недостаточных товарных остатков на складе – не более контрольного значения,
   • Товарооборот со склада за вычетом возвратов – не менее контрольного значения,
   • Оборачиваемость товарных остатков – не менее контрольного значения.
2. Закупки – бэк-офис
   • Исполнение заявок на поставку от менеджеров закупок – отработаны должны быть все. Невыполненная заявка – отдельный разбор причин с принятием решения о совершенствовании процесса и / или штрафе,
   • Период введения товара в торговлю с момента прихода – не более контрольного значения [сутки] для каждого прихода.
3. Бэк – офис, ответственный за распределение.
   • Время на обработку заказа и передачи на склад – не более контрольного значения для каждого заказа [сутки]
   • Количество ошибок в документах: расхождения номенклатуры заказа с номенклатурой поставки, номенклатуры возврата фактической и по документам – не более контрольного значения, выраженного как отношение количества ошибок к количеству строк во введённых документах.
4. Склад.
   • Срок приёмки с момента прихода – не более контрольного значения [в тот же день, для поступлений до 16:00, на следующий день до 12:00 для поступлений после 16:00]
   • Отгрузка не позднее следующего дня после получения заказа из бэк-офиса.
5. Транспортная логистика
   • Срок доставки – не более установленного срока с момента сборки груза на складе [следующий день после завершения сборки]
6. Торговый зал
   • Выручка – не менее контрольного значения
   • Срок исполнения заявок на заполнение витрин – не позднее двух часов с момента поступления каждой заявки,
   • Материальные потери, выявляемые при инвентаризации – не более контрольного значения, выраженного как процент оборота по приёмке со склада за вычетом возвратов,
7. Магазины.
   • Выручка – не менее контрольного значения.
   • Возвраты – не более контрольного значения, выраженного как доля от выручки.
   • Материальные потери, выявляемые в результате регулярной инвентаризации – не более контрольного значения, установленного как доля от прихода товара в магазин за вычетом возвратов

Ключевой задачей было как можно быстрее дать сотрудникам почувствовать положительный эффект проводимых изменений и с помощью повышения эффективности самим обеспечить рост своей зарплаты. Поэтому привязку системы мотивации к показателям эффективности предельно упростили, реализовав следующую пропорцию частей заработной платы:

1. 40% - оклад.
2. 60% - переменная часть на основе контрольных показателей эффективности

Зарплата некоторых категорий сотрудников, от которых наибольшим образом зависел результат, за первые полгода выросла до 1,5 раза. В целом удалось снять общий негативный фон заниженным уровнем зарплат, существовавшим на момент начала проекта. И что важно, весь рост зарплаты был сотрудниками заработан, а не реализован за счёт сокращения прибыли или увеличения убытков инвесторов.

Времени на разработку подробных, формально корректных регламентов у нас не было. Поэтому для внедрения новых вариантов процессов делали сотрудникам короткие памятки. В них отражали способ выполнения наиболее важных функций. Всегда полагались на способность сотрудников, при необходимости, самостоятельно найти нужные решения в рамках предложенной логики. Детализировали описание в том случае, если возникшую проблему не удавалось устранить со второй попытки. При первом и втором затруднениях – объясняли, что называется, «на пальцах». Штрафы за ошибки на период интенсивной разработки и внедрения процессов отменяли.

Найти готовое программное обеспечение, способное полностью в короткий срок автоматизировать работу торгового зала и магазинов, не удалось. Принято решение дорабатывать существующую самописную программу заказчика. Выполнение такой доработки стало возможно исключительно за счёт наличия в штате нашей компании хорошо проверенных, квалифицированных программистов 1С. Для успеха всего проекта данное обстоятельство имело решающее значение.

Постановка задач на программирование была предельно упрощена. Задачи решались предельно локализованными, минимальными функциональными блоками. Программистам давалось краткое письменное описание необходимого функционала. Подробности тоже объяснялись «на пальцах». Доработки «с колёс» тестировались персоналом компании заказчика. При необходимости тут же формулировались запросы на изменение функционала и отправлялись программистам. Дабы свести к минимуму взаимное непонимание и вызываемые им ошибки, за постановку задач программистам отвечал наш сотрудник. Средняя продолжительность каждого спринта в период наиболее интенсивных доработок информационной системы составила всего два рабочих дня!

Реализовать подобную схему работы оказалось возможно благодаря высокому уровню доверия к нам со стороны заказчика, заработанного на этапе диагностики.

Результат внедрения Системы

1. Через шесть месяцев после начала консультативного проекта компания заказчика достигла уровня безубыточности.
2. Через полтора года – обеспечена полная окупаемость с учётом убытков, накопленных до нашего вхождения в проект в качестве консультантов.