«Квадрант компетенций» на рынке автоматизации управления бизнесом с помощью 1С ERP

Лого www.solitonkg.ru
«Квадрант компетенций» на рынке автоматизации управления бизнесом с помощью 1С ERP

Система 1С ERP разработана как универсальный продукт. Благодаря чему его использование в автоматизации управления бизнесом позволяет обойтись минимальными доработками системы и минимальной адаптацией деловых процессов. Что позволяет сократить сроки и стоимость внедрения, добиться быстрой окупаемости. Но обратной стороной универсальности конфигурации 1С ERP является её сложность. Разобраться в перипетиях цепочек документов и способов оптимизации процессов без предварительной серьёзной подготовки и опыта внедрений невозможно. Для эффективного внедрения системы автоматизации 1С ERPнеобходимо сочетание следующих компетенций:

·         возможности конфигурации 1С ERP. Обладатель компетенции – консультант,

·         построение деловых процессов бизнеса клиента. Обладатель компетенции– клиент,

·         организация управления проектом внедрения системы автоматизации. Обладатель компетенции – консультант, метод и план внедрения согласуются с клиентом. После чего компетенция становится общей для консультанта и для клиента.

 

Ошибки и пробелы в обеспечении указанных компетенций, как показывает практика, делают риск неудачного внедрения недопустимо высоким.

 

1.    Особенности рынка услуг автоматизации управления бизнесом средствами 1С ERP

 

Рынок автоматизации управления бизнесом средствами 1С ERP -это рынок высоких информационных технологий, предъявляющий высокие требования к компетенциям как продавцов услуг, так и покупателей. Особенностью рынка автоматизации управления бизнесом средствами 1С ERP является высокая взаимная зависимость продавца, он же консультант, и покупателя, сложность требуемых компетенций и растянутость услуги во времени. Для эффективных сделок на рынках с подобными характеристиками важно наличие у сторон как технических, так и экономических компетенций, позволяющих с высокой надёжностью определить источники экономического эффекта для клиента, рассчитать срок окупаемости и уровень эффективности. Особенно важно при этом наличие пересекающихся компетенций, которые позволяли бы продавцу и покупателю понимать друг друга и совместными усилиями доводить проект внедрения до успешного завершения.

 

Однако даже официальная статистика компании 1С говорит о том, что не более 15% проектов внедрения 1С ERPзавершаются успешно: без существенного превышения сроков и бюджета, стороны получают ожидаемые выгоды. Почему так происходит?

 

Система 1С ERP представляет собой продукт с высокой сложностью, вызванной стремлением разработчика придать ему максимальную универсальность и охватить им как можно большее количество отраслевых рынков. Функционал продукта расширен и позволяет выполнять не только учётные функции, но и функции планирования и контроля. Также реализованы функции моделирования и оптимизации процессов. Подобный функционал изучить в полном объёме практически невозможно даже самому ответственному консультанту. Поэтому наиболее успешные продавцы услуги изучают реальные потребности и особенности построения бизнеса клиента, после чего подбирают набор настроек и параметров системы, наиболее подходящих конкретному клиенту. До реальной оптимизации процессов и расчёта экономической эффективности внедрения дело не доходит.

 

Со стороны клиента должны обеспечиваться компетенции в части построения менеджмента и деловых процессов своего бизнеса. Однако на этапе подготовки и заключения сделки со стороны клиента, как правило, принимает участие руководство компании и профильные специалисты в области IT. Но долгий опыт консультирования показывает: в любом бизнесе существует разрыв между реальным состоянием управленческих и рабочих процессов и их моделью в сознании руководителей бизнеса. Связано это с постоянными локальными или даже системными изменениями, вносимыми в процессы их участниками. Некоторые такие изменения повышают эффективность процессов в целом, некоторые – снижают. Но в целом исполнители на своём уровне склонны выполнять работу так, как им удобнее. То есть, общий вектор направлен в сторону локальных изменений направлен не в сторону повышения эффективности, а в сторону повышения удобства исполнителей. И часто эти два направления не совпадают.В сознании же руководства чаще всего сидит модель построения процессов, однажды зафиксированная в официальных регламентах. Она чаще всего отличается от реальности. И чем крупнее бизнес, чем сложнее решаемые им задачи и деловые процессы, тем меньше привязка руководства к операционной деятельности компании. Тем сильнее разрыв между знанием руководства о процессах собственного бизнеса и реальным состоянием процессов.

 

Зоной пересекающихся компетенций, необходимой для построения эффективного взаимодействия консультанта и клиента, могла бы стать методология управления проектами внедрения 1С ERP. Однако со стороны консультантов чаще всего в проектах участвуют специалисты с компетенциями в области IT, формировавшие свои подходы к управлению внедренческими проектами на основе собственного опыта работы с более простыми системами 1С. Клиент же, чаще всего, если и имеет опыт внедрения сложных систем автоматизации, то либо достаточно старый и тоже относящийся к более простым системам, либо неудачный. Поскольку в случае удачного внедрения 1С ERP клиенты уже имеют рабочую систему, осваивают её новые возможности и новое внедрение заказывают крайне редко.


Рис.  1. Матрица СКГ: классификация рынков в зависимости от соотношения компетенций поставщика и покупателя   


 


Таким образом на рынке внедрения систем 1С ERP,как со стороны продавца, так и со стороны покупателя сложилась ситуация недостатка компетенций, необходимых для принятия экономически оправданных решений о внедрении. По классификации высокотехнологичных рынков, разработанной нашей компанией, данная ситуация лучше всего идентифицируется с областью так называемой «Зоной некомпетентности». Это та область, в которой и продавец, и покупатель действуют в условиях высокой степени неопределённости. Обе стороны несут высокие риски превышения сроков и бюджета проекта. В результате продавец рискует не окупить собственные затраты на проект, а покупатель – не окупить инвестиции в автоматизацию. Высокая степень неопределённости диктует особые требования к управлению проектами внедрения, без соответствия которым вероятность неудачи оказывается для обеих сторон запретительно высокой.

 

2.    Критерии успешного внедрения системы автоматизации

 

Эффективное управление любым проектом начинается с чёткой постановки целей. В бизнесе, как известно, цели проектов должны быть конкретными, актуальными, достижимыми, измеримыми и ограниченными во времени. То есть, цель автоматизации средствами 1С ERPдолжна быть выражена конкретными показателями, имеющими численное выражение. При этом внедрение системы автоматизации управления должно быть востребовано с точки зрения собственной логики развития бизнеса клиента.

 

Для клиента вложение в 1С ERP представляет собой инвестицию, которая должна окупиться. Полезный эффект от внедрения – это повышение качества и оперативности управленческих решений, приводящее к росту показателей экономической эффективности и отдачи на вложенный капитал. А также – непосредственное сокращение затрат в рамках процессов за счёт автоматизации рутинных операций и сокращения персонала; повышение оборачиваемости и сокращение оборотного капитала бизнеса за счёт сокращения запасов и увеличения пропускной способности операционной системы, и /или рост товарооборота. Рост продаж за счёт повышения качества управления продвижением и продажами. Сокращение потерь активов за счёт повышения качества управления дебиторской задолженностью.

 

Приводимые компанией 1С усреднённые данные эффективности успешного внедрения 1С ERPне решают задачу повышения степени определённости ситуации сделки для конкретных клиентов. Эти показатели дают среднюю температуры по больнице. Причём только для успешно выздоровевших пациентов. В то время, как каждый бизнес уникален. И каждый клиент прежде, чем инвестировать значительные для себя средства в автоматизацию, стремится получить гарантии эффективности для своей конкретной ситуации.

 

Перечисленные виды эффекта при постановке целей проекта внедрения 1С ERP должны быть сведены в единую систему взаимосвязанных показателей. Наша компания разработала собственную методику управления системой взаимосвязанных показателей эффективности, основанную на известных методах компании Дюпон, методах цепных и последовательных подстановок, методологии системы сбалансированных показателей.

 

В процессе предпроектного экспресс-анализа бизнеса клиента консультант может и должен оценить источники и предполагаемый размер достижимого экономического эффекта и срока окупаемости проекта. По завершении проекта – рассчитать фактическую эффективность внедрения. Такой подход уже на старте смещает ситуацию принятия решения о запуске проекта из области «Зоной некомпетентности» в сторону области «Рационального выбора». Что само по себе является конкурентным преимуществом.

 

3.    Ситуации неэффективного внедрения

 

Ситуации неэффективного внедрения 1С ERPмогут идентифицироваться по следующим признакам. Каждая такая ситуация имеет собственные причины неудачи, связанные с выбранным способом внедрения системы.

 

Табл.  1. Ситуации неэффективного внедрения


Идентификация ситуации

Описание ситуации

Причина

А.  

Система не заработала. То есть, в результате выполненных работ клиент не получил систему планирования, учёта и контроля, адекватно отражающую процессы и события, происходящие в его бизнесе

Предложенная конфигурация инструментов и параметров автоматизации средствами 1С ERP не сопряжена с реальными процессами в бизнесе клиента.

Инструменты и параметры подбирались в соответствии с мнимым, а не реальным состоянием процессов / подбирались некорректно. Возможно сопротивление персонала, не предоставившего необходимую информацию.

Б.  

Система заработала. Но тестирование не завершено, в опытную эксплуатацию не переведена

В целом инструменты и параметры автоматизации подобраны верно. Но процессе тестирования выявлено большое количество локальных проблем, требующих решения. С которыми стороны, участвующие в проекте, не справились.

Недостаточно подробно проработаны модели процессов. Также возможен вариант субъективного преувеличения сложности локальных проблем исполнителями в результате сопротивления реализации проекта

В.  

Система заработала. Тестирование и опытная эксплуатация проведены. Но выполнение операций и регистрация событий в системе связаны с большим трудозатратами, нежели в ранее существовавшей системе. В результате клиент от переводы системы в рабочую эксплуатацию отказался, либо вынужден мириться с потерей производительности.

Слишком низкий уровень автоматизации операций, слишком большое количество операций, выполняемых вручную / увеличено количество документов и операций, необходимых для отражения в системе событий хозяйственной деятельности.

 

В процессе проекта не сравнивались трудозатраты на работу в системе 1С ERP и в прежней системе автоматизации. Не осуществлялась специальная работа, нацеленная на рост производительности исполнителей.

Недостаточный уровень подготовки исполнителей.

Г.    

Система заработала, но не даёт ожидаемого клиентом экономического эффекта

Не используются возможности моделирования и оптимизации процессов в рамках 1С ERP.

Не осуществлялась целенаправленная работа для количественной оценки влияния внедрения на показатели экономической эффективности.

Д.  

Существенно превышены срок реализации и бюджет проекта

Проект выполнялся дольше запланированного срока, затраты на него превысили плановый уровень. Этапы и причины превышения понятны как консультанту, так и клиенту. Клиент признал оправданный характер превышения.

На этапе предпроектного исследования некорректно оценён объём и стоимость работ. Возможно замедление и рост объёма работ в результате сопротивления персонала внедрению 1С ERP.

 

4.    Связь причин неэффективного внедрения с управлением проектом внедрения

 

Сложность и вероятность неудачи проектов автоматизации управления бизнесом средствами 1С ERPтем выше, чем глубже вызываемые ими изменения в управлении и в организации процессов бизнеса клиента.  Причины, приводящие к неэффективному внедрению, тесно связаны с логикой поведения компании клиента в процессе управления изменениями. Опытные консультанты учитывают данное обстоятельство и организуют управление своими проектами так, чтобы минимизировать организационное, групповое и индивидуальное сопротивление изменениям.

 

Табл.  2. Связь причин неэффективного внедрения с особенностями управления проектами внедрения


Источник сопротивления

Механизм влияния не внедрение

Причина неудачного внедрения

   I.      

Отсутствие поддержки проекта руководством бизнеса клиента

Отсутствие чётких целей проекта

Отсутствие проработанного и ясного клиенту и консультанту механизма управления проектом.

Выражается в отсутствии проработанных документов, регламентирующих проект: устав проекта, паспорт проекта. Либо согласованные механизмы управления проектом не соблюдаются.

В результате не происходит своевременное принятие решений. Принимаемые решения недостаточно оперативны и не всегда адекватны.

П.п. A, Б, В, Г, Д

в табл. 1

II.      

Системное сопротивление                               

Выявленная в процессе проекта необходимость изменения сложившихся структур и практик руководства, управленческих и деловых процессов. В частности, слабая формализация и неустойчивость деловых процессов.

П. А, Б и Д

в табл. 1

III.      

Сопротивление персонала

Искусственное замедление или отказ от выполнения работ со стороны клиента, объясняемые отсутствием санкции руководства, нецелесообразностью, недостатком времени и прочих ресурсов, наличием в графике более срочных и приоритетных работ

П.п. Б и В

в табл. 1

IV.      

Недостаток ресурсов на выполнение проекта.

Ошибка при планировании проекта, либо завышенная оценка своих возможностей руководством бизнеса клиента 

П. Д

В табл. 1

 

5.    Центральный драйвер и сомнения потенциального клиента

 

Для клиента центральным драйвером, побуждающим к переходу на автоматизацию управления бизнесом средствами 1С ERP,являются:

·         угроза потери управляемости бизнеса,

·         желание повысить его эффективность,

·         потребность в источнике доступных средств для развития бизнеса в условиях кризиса, стагнации и падения товарооборота.

Недостаток ресурсов для изменения стратегии и падающая эффективность являются главной проблемой, вызывающей эмоциональное состояние дискомфорта у руководителей бизнесов в РФ. И именно они принимают окончательное решение о запуске проектов внедрения 1С ERP.Главным препятствием для перехода к автоматизации управления бизнесом средствами 1С ERP является высокая степень риска неудачного внедрения.

 

Таким образом, ключевыми факторами для продвижения и продажи услуги внедрения 1С ERPявляются:

·         обещание лицам, принимающим решение об автоматизации, повысить управляемость их бизнеса, обеспечить рост эффективности и высвободить капитал для финансирования развития,

·         обещание лицам, влияющим на принятие решений об автоматизации, повысить эффективность в их зоне ответственности и усилить позиции для дальнейшей карьеры,

·         последовательное снятие сомнений, вызванных перечисленными выше рисками неудачи проекта.

 

Обещание клиенту должно быть двухступенчатым. Первое обещание должно быть адресовано специалистам и руководителям второго уровня. Получив их поддержку, мы должны выходить через них на уровень высшего руководства.

 

Список ключевых ролей сотрудников компаний - клиентов, влияющих на принятие окончательного решения о выборе системы автоматизации.

 

А.      Финансист: главный бухгалтер / финансовый директор/ экономист.

Б.      Внутренний организатор: операционный / исполнительный / производственный директор.

В.      Внешний организатор: коммерческий директор / директор по продажам / директор по закупкам.

Г.       Разработчик: директор по маркетингу / проектный директор / аналитики.

Д.      Вперёдсмотрящий: директор по развитию.

У представителя каждой из перечисленных ролей существует свой круг проблем, доставляющих существенное эмоциональное беспокойство. Обращение к каждой из указанных целевых ролей должно содержать соответствующее обещание решить указанные проблемы, решаемые средствами автоматизации.

 

Указанные задачи решаются демонстрацией наших особых компетенций и нашего особого подхода к реализации проектов внедрения, основанных на анализе, оптимизации и автоматизации реальных деловых процессов бизнеса клиентов с учётом всех разрывов компетенций, указанных выше.

 

6.    Гибкий подход к внедрению

 

Фактор неопределённости, вызванный недостатком компетенций клиента и консультанта, устраняется выбором правильной для таких условий методологии управления проектом внедрения 1С ERP, а именно – гибкой методикой Agile, основанной на последовательном решении задач в рамках коротких спринтов продолжительностью 1 – 2 недели. После каждого спринта происходит тестирование разработанного функционала пользователями и устранение разработчиком выявленных критически важных недостатков. Новый спринт начинается после того, как разработанный во время предыдущего спринта функционал программы внедрён. План каждого следующего спринта формируется с учётом результатов предыдущего, что позволяет отрабатывать вновь выявленные задачи и проблемы, трансформировать постановку задач в соответствии с вновь выявленными обстоятельствами.

 

Жёсткая схема внедрения предполагает построение системы сразу целиком в соответствии с первоначальной моделью организации процессов. И не позволяет учитывать важные элементы процессов, не выявленные в рамках предпроектного исследования. В то время, как разрыв в компетенциях и высокий уровень неопределённости, предполагают неизбежность выявления подобных элементов уже в ходе реализации проекта. В виде некоторой аналогии гибкую схему реализации проекта внедрения можно сравнить с ростом дерева, естественным образом учитывающим изменение погодных условий. А жёсткую схему – со строительством здания. Если при строительстве здания выявляются критически важные факторы, не учтённые в первоначальном проекте, перестройка или снос и строительство нового здания сопряжены с большими сложностями и затратами.

 

Традиционная методология внедрения, основанная на масштабном изучении всех процессов клиента, разработке модели процессов, переносе всех справочников и начальных остатков, внедрении сразу всего функционала делает невозможной фокусировку консультанта на важных деталях процессов. В результате многие важные нюансы при внедрении оказываются упущены, какие-то важные факторы не учтены. И даже если система в итоге начинает работать, в процессе тестирования возникает огромное количество выявленных ошибок и недоработок. Исправить все их в короткий срок невозможно.

 

Более того, в какой-то момент в процессе тестирования начинают вылезать не учтённые в первоначальном проекте системы методологические особенности, требующие изменения структуры данных, справочников, моделей оптимизации. Эти особенности невозможно было учесть на этапе предпроектного исследования из-за разрыва компетенций консультанта и клиента. Но эти особенности проявляются в процессе работы над проектом по мере сокращения разрыва компетенций. Такие решения просто так в короткий срок не исправишь. В результате консультант тонет в исправлении ошибок и недоделок. А у персонала клиента нарастает недовольство программой и сопротивление её внедрению.

 

Если, благодаря сильной руководящей воле со стороны менеджмента клиента и со стороны консультанта, проект внедрения удаётся в такой ситуации проталкивать вперёд, начиная с определённого момента у сотрудников компании  клиента и у консультантов возникает желание любой ценой поскорее скинуть с себя тяжёлый груз доработок и запустить программу в работу. В результате возникают отмеченные выше проблемы неполной передачи информации, некорректный выбор схем автоматизации и параметров оптимизации в пользу более простых, но менее правильных решений. В итоге страдает производительность рутинных операций и экономическая эффективность.

 

Автоматизация по гибкой схеме с короткими спринтами позволяет и консультанту, и клиенту сфокусироваться на автоматизации узкого круга задач в рамках выбранного процесса. Во время каждого спринта в работе задействованы не все службы клиента, а только те, которые имеют непосредственное отношение к прорабатываемому процессу. Объём тестирования и доработок для устранения выявленных недостатков всегда оказывается выполнимым и для клиента, и для консультанта. Отсутствие необходимости постоянно прокачивать через себя и контролировать колоссальный объём информации повышает качество решения задач и сокращает сроки внедрения системы в целом.

 

При гибком подходе к организации внедрения 1CERPфункционал системы включается в опытную эксплуатацию не сразу целиком, а последовательно по мере завершения спринтов. В итоге общий период опытной эксплуатации увеличивается. А опытная эксплуатация – это, как минимум, двойной объём работы персонала по введению документов, ведению справочников и выполнению обработок. Для устранения длительных периодов перегрузки персонала большим объёмом работы в рамках опытной эксплуатации мы заменяем ручной ввод данных автоматическими обработками перегрузки данных.

 

Автоматизация переноса позволяет также занести в новую систему 1С ERP данные о работе клиента за прошлые периоды. Что важно для использования таких данных в процессе анализа и планирования. Например, качественную модель сезонного распределения продаж можно получить на основе ретроспективных данных не менее чем за три года. И клиенту нужно либо три года накапливать данные о продажах и складских остатках в своей новой системе, либо сразу загрузить в неё данные, отражающие работу за этот период.

 

Кроме того, автоматическая перегрузка данных и автоматизация операций работы с документами, справочниками и обработками позволяет моделировать рабочие процессы пользователей системы с целью повышения производительности системы.

 

7.    Устранение причин неэффективного внедрения

 

Причины, вызывающие проблемы и риски проектов внедрения 1С ERP, устраняются средствами организации управления проектами внедрения.

 

Недостаток поддержки проекта со стороны руководства компании клиента компенсировать трудно, почти невозможно. Поэтому в проекты, в которых нет поддержки со стороны владельца / высшего руководства, лучше не входить. Но если уж попали, смягчить ситуацию поможет набор документов, регламентирующих управление проектом и фиксирующий ответственность сторон. В частности, могут быть разработаны и приняты паспорт проекта и устав проекта. Чёткое распределение ролей и ответственности между клиентом и консультантом позволяет оперативно идентифицировать источник проблем и принимать необходимые управленческие решения.

 

Справиться с системным сопротивлением помогут компетенции консультанта в области построения структур и систем управления. Эти услуги могут быть предложены и допроданы клиенту в процессе реализации проекта внедрения 1С ERP.

 

Для преодоления сопротивления персонала компании клиента в рамках проекта внедрения 1С ERPможет использоваться система task –  менеджер. Чёткое управление решением локальных задач, отработкой замечаний и устранением ошибок в системе, фиксация ответственности и сроков исполнения задач исполнителями клиентов и консультантом позволит переводить разбор потенциально конфликтных ситуаций в конструктивное русло.

 

Также эффективным средством управления сопротивлением персонала является использование так называемой «стартовой площадки» изменений, связанных с автоматизацией, и мотивации персонала к участию во внедрении системы. Гибкая система управления проектом внедрения позволяет сразу на старте запустить цепочку событий поддержки автоматизации. Для этого выбрать тот процесс или подразделение бизнеса клиента, которое однозначно поддерживает идею автоматизации. С их помощью в рамках одного – двух первых спринтов реализовать успешное локальное внедрение и продемонстрировать коллективу явные атрибуты повышения статуса участников внедрения внутри компании клиента. Также предложить руководству компании клиента использовать дополнительное вознаграждение участников успешных спринтов. Тем самым

 

Снизить вероятность превышения сроков и бюджета проектов поможет высокая достоверность планирования. Но эта компетенция вырабатывается по мере накопления опыта внедрения 1С ERP.

 

Табл.  3. Решения для преодоления причин, ведущих к неудачной автоматизации средствами 1С ERP


Источник сопротивления

Особенности методологии, устраняющие  риски

   I.                   

Отсутствие поддержки проекта руководством бизнеса клиента

Проработка регламентов управления проектами внедрения, устав проекта и паспорт проекта, фиксирующие роли и зоны ответственности сторон

II.      

Системное сопротивление                 

Использование методологии управления для трансформации структур, систем управления и процессов клиентов. Предложение дополнительной продажи данных услуг клиенту

III.      

Сопротивление персонала

Использование системы task– менеджера для чёткой фиксации

Рекомендация менеджменту клиента мотивации персонала к поддержке автоматизации.

Выбор стартовой площадки для проекта внедрения 1С ERP

IV.      

Недостаток ресурсов на выполнение проекта.

Высокая достоверность планирования проекта, включая планирование требуемых ресурсов

 

8.    Устранение ситуаций неэффективного внедрения

 

Ситуации неудачного внедрения 1С ERPустраняются с помощью специальных инструментов, позволяющих управлять параметрами, определяющими эффективность внедрения.

 

В частности, гибкая система управления проектом внедрения позволяет последовательно приблизить инструментарий автоматизации и реализуемую схему работы с документами, отчётами, обработками и справочниками к реальным деловым процессам бизнеса клиента и подтянуть организацию процессов к требованиям системы автоматизации. Обеспечив тем самым необходимый уровень совмещения инструментов автоматизации и деловых процессов.

 

Минимизация количества локальных недоработок и требуемых улучшений также достигается за счёт последовательной автоматизации участков бизнеса клиента. А фокусировка внимания и концентрация усилий на решении проблем конкретной группы взаимосвязанных процессов сокращает срок и повышает качество решения локальных проблем.

 

Проблемы, вызванные повышенной загруженности сотрудников на этапе опытной эксплуатации системы, и задача повышения производительности решается за счёт автоматизации рутинных операций средствами внешних обработок, включая операции перезагрузки данных из существующих информационных систем. А также системой автоматизированного моделирования трудозатрат на выполнение пользователями операций в 1С ERP. Система позволяет замерить среднее время на выполнение пользователями элементарных операций, таких как создание документа, введение одной строки табличной части конкретного документа, рассчитать трудовые затраты и производительность выполнения всего объёма контролируемых операций за выбранный период времени опытной эксплуатации.

 

Повышение эффективности процессов осуществляется за счёт использования заложенных в 1С ERPвозможностей моделирования и оптимизации процессов.

 

Управление экономической эффективностью бизнеса клиента и анализ эффективности внедрения 1С ERPобеспечивается внедрением системы взаимосвязанных показателей эффективности до уровня подразделений, исполнителей, продуктов, рынков и клиентов.

 

Табл.  4. Управленческие решения, существенно повышающие вероятность успеха проекта автоматизации средствами 1С ERP


Идентификация ситуации

Особенности методологии, устраняющие риски

А.        

Система не заработала. То есть, в результате выполненных работ клиент не получил систему планирования, учёта и контроля, адекватно отражающую процессы и события, происходящие в его бизнесе

Фокусировка внимания на проработке нюансов процессов в рамках коротких спринтов

Б.       

Система заработала. Но тестирование не завершено, в опытную эксплуатацию не переведена

Сокращение объема доработок, требуемых в ограниченное время, и сокращение общего количества ошибок за счёт работы короткими спринтами с переходов к следующему спринту по завершении предыдущего.

В.       

Система заработала. Тестирование и опытная эксплуатация проведены. Но выполнение операций и регистрация событий в системе связаны с большим трудозатратами, нежели в ранее существовавшей системе. В результате клиент от переводы системы в рабочую эксплуатацию отказался, либо вынужден мириться с потерей производительности.

Моделирование работы персонала в системе средствами измерения времени на выполнение операций и экстраполяции данных на весь объём обрабатываемых системой документов.

Автоматизация рутинных операций переноса данных в процессе опытной эксплуатации.

Г.       

Система заработала, но не даёт ожидаемого клиентом экономического эффекта

Планирование и контроль экономического эффекта с помощью модели взаимосвязанных показателей. Подтверждение экономической эффективности клиенту.

Д.      

Существенно превышены срок реализации и бюджет проекта

Повышение управляемости проекта за счёт использования гибкой методики управления

 

9.    Система продвижения

 

Основана на сообщении клиенту в первой точке контакта одного из двух обещаний. Первое обещание - в точке контакта с владельцем или высшим руководителем бизнеса. Содержание обещания – решение задачи роста эффективности в условиях стагнации или падения продаж на рынке и высвобождение средств для развития бизнеса за счёт оптимизации процессов и сокращения оборотного капитала.

 

Второе обещание – в точке контакта с руководителем второго уровня, отвечающим за отдельную деловую функцию бизнеса, или специалистом, работающим непосредственно с высшим руководителем. Это обещание решения ключевых задач, соответствующих роли реципиента в бизнесе.

 

А.     Финансист: нормализация первичного учёта в соответствии с требованиями регламентного учёта, финансовое планирование и контроль в соответствии с планами основной деятельности, автоматизация казначейских операций.

Б.     Внутренний организатор: координация, повышение оперативности и снижение стоимости сложных производственных и логистических процессов.

В.     Внешний организатор: планирование и контроль взаимоотношений с контрагентами, снижение издержек коммерческих операций в управлении запасами и в продажах, в том числе, за счёт снижения проблемной дебиторской задолженности в продажах.

Г.      Разработчик: интеграция с системой управления проектами.

Д.     Вперёдсмотрящий: автоматизация новых деловых процессов, инструментарий для развития аналитических функций, включая модели планирования и контроля продаж, производства, закупок.

 

Также второе обещание должно содержать обещание реципиенту усиление позиций для дальнейшего карьерного роста, поскольку внедрение 1С ERPпоможет решить проблемы, мучающие высшего руководителя. Поэтому реципиент может смело выдвигать инициативу внедрения 1С ERPперед высшим руководителем. А если он не сделает это сейчас, завтра его обгонят его коллеги. И тогда не он, а они повысят свои шансы карьерного роста. А шансы нашего реципиента, соответственно, понизятся.

 

Точки первого контакта следует искать в сети с помощью таргеттированной рекламы, на очных мероприятиях с участием потенциальных клиентов: на конференциях, в клубах и т.д., в программах очного и онлайн обучения в рамках семинаров повышения квалификации, специальных вебинаров и т.д.

 

Потенциальных клиентов, проявивших интерес к нашему предложению в сети, направлять на посадочную страницу, целевым образом посвящённую именно автоматизации управления бизнесом средствами 1С ERP. На посадочной странице предлагать клиентам регистрацию на наши рассылки, регистрацию полную или упрощённую. Упрощённую – только по e-mail. В качестве бонуса предлагать клиентам экспресс – анкетирование, по результатам которого определять степень их готовности к автоматизации средствами 1С ERP и возможные причины отрицательного прошлого опыта внедрения 1С ERP. Одновременно с помощью данных анкетирования изучать ситуацию у конкретных клиентов, анализировать текущее состояние и тенденцию изменения рыночного спроса.

 

Разогретых зарегистрированных потенциальных клиентов и потенциальных клиентов, проявивших интерес к нашему предложению оффлайн, обзванивать силами службы продаж.

 

Предлагаю в наших материалах уйти от понятия внедрения 1С ERP, когда речь идёт об услугах нашей компании, и использовать понятие автоматизации управления средствами 1С ERP. Вторая формулировка менее лаконична, но зато указывает на принципиально иной подход к проектам автоматизации, при котором приоритетом являются задачи и эффективность процессов клиента, а не программный продукт, в котором мы как-то научились разбираться.

 

Продажа нематериальной услуги – это всегда преодоление недоверия и сомнений потенциального покупателя в качестве продукта, который он получит за свои вполне реальные похрустывающие денежные купюры. При продаже услуги, использующей сложное средство автоматизации, важно не пережимать потенциального клиента, а дать ему самостоятельно пройти необходимую для него часть пути для устранения собственного разрыва компетенций. Для этого последовательно устранять его сомнения, связанные с проанализированными выше факторами риска неудачи проекта. Используя в данных целях средства автоматической рассылки писем по подписке и ведения блога на сайте и в социальных сетях. Посредством контрольных звонков оценивать степень готовности клиента к сделке и, при необходимости, переводить его к преодолению следующего сомнения. Отвечать на вопросы клиента, делать демонстрацию запрошенных примеров, удовлетворяя его потребность в преодолении разрыва своих компетенций.

 

В рассылке и в блогах использовать короткие видеоролики с участием разных сотрудников компании в соответствии с их ролями в процессах работы с клиентом. Видео сейчас воспринимается аудиторией гораздо лучше, чем текст. Кроме того, демонстрация потенциальным клиентам живых сотрудников компании, с которыми клиентам доведётся взаимодействовать в случае работы с нами, формирует эффект заочного знакомства и человеческого контакта. Кроме того, потенциальный клиент видит хорошо сбитую команду специалистов, которые готовы работать на него. Всё это вызывает со стороны потенциального клиента дополнительное доверие и затрудняет уход к другому потенциальному поставщику.

 

Бюджет такой системы продвижения и продажи на первом этапе работы можно свести к минимуму. Например, коммерческий тариф сайта с арендой доменного имени в конструкторе Wix сейчас продаётся со скидкой в 50% за 244 руб. в мес. / 2 928 руб. в год. В случае недостатка функционала посадочной страницы дополнительные возможности можно приобрести на год примерно за аналогичную сумму. Съёмку и монтаж видео, настройку CRM, ведение блога, организацию планирования и контроля продвижения и продаж мы можем сделать своими собственными силами. Таргетированная реклама в Фейсбуке с охватом примерно 30 000 потенциальных клиентов обойдётся примерно в 20 000 руб. Но такие расходы можно минимизировать, сделав ставку на ведение регулярных блогов и привлечение потенциальных клиентов в свои группы в соц.сетях. Мы сейчас совсем не используем современные технологии продвижения. Нужно этому учиться.

 

Важным фактором доверия будут задокументированные примеры успешной автоматизации у клиентов – история успеха на сайте и на посадочной странице.

 

Для управления процессом продажи разработать технологию последовательной работы с клиентами, дифференцированную в зависимости от точки первого контакта и категории реципиента, и автоматизировать её средствами CRMи посадочной страницы. Привязать систему мотивации сотрудников службы продаж к показателям работы.

 

10. Дополнительные продажи в ходе реализации проекта

 

В процессе автоматизации и продажи услуги автоматизации управления бизнесом средствами 1С ERPмы естественным образом будем сталкиваться с организационными локальными и системными проблемами, существующими у клиентов. Решение этих проблем продавать дополнительно и фиксировать их эффективность. Соответственно, в своейCRMи врегламенте управления проектами автоматизации нам следует внедрить механизмы планирования и контроля дополнительной продажи услуг.

 

Предварительно можно указать возможность дополнительной продажи следующих услуг:

·         автоматизация внешними обработками операций, выполняемых в стандартном варианте 1С ERPвручную,

·         моделирование и оптимизация процессов методами бережливого производства, например, система анализа временных рядов данных о продажах, расширенная модель планирования продаж, учитывающая жизненные циклы коллекций, сезонность, интервенции, связанные с разными событиями на рынке и в экономике в целом, моделирование способов реакции на отклонения фактических показателей от плановых, моделирование и оптимизация производства с учётом данных о рабочих центрах, введённых в 1С ERP…

·         стратегические сессииcобоснованием на основе фактических данных и аналитики, перечисленной в предыдущем пункте…

 

  • Вконтакте

Возврат к списку