Системные решения для частных и государственных компаний: консалтинг и автоматизация
1с франчайзинг
Внедрение 1С: Комплексной автоматизации 2 на небольшом машиностроительном заводе – первая очередь

Внедрение 1С: Комплексной автоматизации 2 на небольшом машиностроительном заводе – первая очередь

Мы активно  публикуем материалы с описанием практических решений, для которых используются передовые современные инструменты и методики. Наши статьи, опубликованные на различных ресурсах, активно обсуждаются заинтересованными читателями. Присоединяйтесь к обсуждению интересующих тем - напишите авторам публикаций.

Филиппов Н. Б.
n.filippov@solitonkg.ru

Внедрение 1С: Комплексной автоматизации 2 на небольшом машиностроительном заводе – первая очередь.

В статье ведется речь о небольшом машиностроительном заводе, в чем-то даже типичном для многих предприятий России, «дотянувших» до наших времен с эпохи Советского Союза. Завод расположен в центральном регионе России, он производит небольшие, но достаточно важные агрегаты для двигателей внутреннего сгорания. Предприятие осуществляет поставки продукции нескольким традиционным заказчикам-производителям, а также дилерам торговых сетей, снабжающих ремонтные службы запасными частями. Первая очередь проекта предполагала модернизацию и автоматизацию операционной системы управления.

По сравнению с советскими временами объем выпуска завода сократился в разы (загрузка производственных мощностей составляет не более 15-20 % от номинальной), но завод выжил и пытается работать в новых условиях. В прежнем большое предприятие свернулось до четырех небольших производственных цехов. Основная часть помещений завода сдается в аренду коммерческим фирмам, причем именно аренда позволяет заводу выживать на протяжении последних двух с лишним десятилетий.

При нашей первой встрече руководство предприятия высказало свои ожидания о необходимости перемен, но при этом подчеркнуло, что не готово инвестировать значимые средства в развитие завода, включая его автоматизацию. Дальнейший анализ предприятия показал, что его текущая рыночная позиция действительно не позволяет сделать этого. Рынок конечных покупателей в связи с кризом постепенно сжимался, основные заказчики сокращали свои производства или переходили на новые виды продукции. Конечные покупатели постепенно переходят на новые виды техники и схемы работ, исключающие ремонты.

В такой ситуации ни о каком – либо серьезном росте не может идти речи. Заводу для дальнейшего выживания требовались серьезные усилия, направленные на поиск новых технологических и рыночных возможностей. Для таких преобразований заводу необходимы значительные свободные финансовые ресурсы. Мы предложили предприятию получить такие ресурсы из операционной деятельности за счет повышения ликвидности использования финансовых средств и сокращения неэффективных объемов производственных запасов.

Наша оценка показала, что предприятие сможет получить достаточную экономию оборотных средств, которая позволила бы заводу провести ряд мероприятий по его модернизации. В частности, результаты нашей работы позволили бы заводу найти средства на проработку новой линейки продукции и проведение опытно-конструкторских работ. А при стечении благоприятных обстоятельств смогло бы частично покрыть расходы на перевооружение производственных мощностей.

В результате переговоров была выбрана консервативная стратегия последовательных шагов, направленная на постепенное улучшение состояния завода. Первая очередь проекта предполагала модернизацию и автоматизацию операционной системы управления, которая как раз описывается в данной статье.

1. Система управления заводом до начала внедрения

Общая схема взаимоотношений и технологических процессов сохранилась еще с советских времен. И это неудивительно. В те времена на советских промышленных предприятиях технологический уровень управления был достаточно высоким: существовала единая система подготовки кадров, проектирования и внедрения рабочих процессов. Такой задел позволил многим по инерции дожить до настоящего времени, сохранить производство, квалифицированный персонал и культуру работы. Из того, что сохранилось с прежних пор и прошло «доводку» в последние годы мы увидели следующие особенности в системе управления заводом, а именно:

  1. Операционный уровень управления находился в достаточно работоспособном состоянии. Внутренние процессы служб и цехов предприятия были налажены и в целом позволяли осуществлять их основные функции. Координация действий на межцеховом уровне осуществлялась частично в ручном режиме, но тоже была неплохо налажена. Для каждого производственного этапа существовала достаточно полная и проработанная технологическая документация, организационные инструкции не использовались. Но данная ситуация существовала только в рамках процессов, отлаженных за десятилетия. Попытка запуска нового процесса оборачивалась значительными проблемами и сбоями в работе, что приводило к большим потерям или «откату» к прежнему режиму. Отсутствие единой автоматизированной системы существенно снижало оперативность и сказывалось на качестве принятия решений.
  2. Функциональный уровень управления на заводе практически отсутствовал. Руководство не осознавало потребности в создании системного механизма совершенствования организационных процессов и структуры предприятия. Вся работа по данному направлению выполнялась в текущем порядке (на рабочих совещаниях) по мере возникновения острых проблем или насущных потребностей.
  3. Управление на стратегическом уровне сводилось к экстенсивному поиску новых заказов, к оптимизации расходов и управлению денежным потоком.

2. Информационная система завода до начала внедрения

Для ведения регламентированного учета на заводе использовалась «1С Бухгалтерия предприятия» версии 3 (БП), для расчета заработной платы использовалась «1С Зарплата и управление персоналом» версии 2.5 (ЗУП).

Задачи оперативного управления продажами и закупками решались в БП. Естественно, никаких электронных заказов и размещений никто не делал, фиксировался только момент отгрузки и поступления.

Движения ТМЦ регистрировались в файлах Excel каждого подразделения в отдельности. Эта информация совместно с бумажными документами еженедельно передавалась в бухгалтерию, где руками вносилась в БП.

Оперативные данные по запасам и движениям материальных ценностей формировались в подразделениях в отдельных файлах Excel. Эти данные озвучивались на ежедневных планерках в виде докладов руководителей этих подразделений. Планирование производства и закупок материалов осуществлялось на основании прогнозных округленных оценок без использования каких-либо методик. Отсутствие нормальной технологии оперативного контроля и планирования ресурсов приводило к тому, что предприятие было вынуждено закупать и хранить избыточный запас материальных ценностей.

Данная организация операционных процессов приводила к следующим отрицательным управленческим эффектам, «высасывающим» из предприятия большой объём материальных ресурсов.

  1. Ручная обработка информации требовал от исполнителей значительных затрат времени. В силу этого стандартный цикл операционного контроля и планирования на межцеховом уровне оказывался сильно растянутым.
  2. Ручная обработка информации связана со значительным объёмом ошибок и потерь информации. Данная ситуация вызывает не только технические ошибки, но приводит к преднамеренному искажению информации сотрудниками завода, пытающимися таким образом сгладить собственные просчёты в работе. В результате планирование часто проводилось на основании недостоверной информации.

Для компенсации оперативности и ошибок в цехах и на складах службы материально-технического снабжения приходилось держать запасы, кратно завышенные по отношению к реально необходимому уровню. Всё это приводило предприятие к снижению общей прибыльности и рентабельности его активов. Мы предположили, что в данной ситуации сокращение производственных запасов могло стать важным резервом будущей экономии. На извлечение данного ресурса мы и нацелились в рамках первой очереди проекта автоматизации.

Важно отметить, что завод не располагал необходимым количеством специалистов, способных в достаточной степени освоить работу в сложной ERP системе. Эту особенность нужно было учитывать при проектировании нашего решения. Завод был ограничен в свободных денежных средствах и от нас требовалось решение, позволяющее найти вариант постепенного привлечения финансов, но при этом мы понимали, что заказчик ожидал от внедрения существенной отдачи уже от первой очереди проекта.

3. Краткое содержание предложения

Мы считаем, что необходимо учитывать возможности заказчика «переварить» и «освоить» результат нашей работы, дать возможность получать полезный эффект от каждого шага проекта. Поэтому мы обычно не спешим предлагать делать всё и сразу, а пытаемся аккуратно продумать оптимальное пошаговое решение. Мы обязательно учитываем приоритеты и целесообразность, проводим свой анализ на основании матрицы «срочность – важность». При таком подходе заказчик порой открывает для себя неожиданные и парадоксальные результаты, позволяющие ему по-новому взглянуть на свою задачу.

В данном примере мы предложили заказчику начать работу по созданию «квалифицированных центров роста». Для этого нужно выделить следующие пять подразделений в качестве этих точек роста, которые будут работать в программе в оперативном режиме:

  • Отдел продаж
  • Отдел закупок
  • Планово-диспетчерский отдел
  • Центральный склад материалов
  • Склад готовой продукции

Эти подразделения смогут полностью «замкнуть контур управления» товарно-материальными потоками завода и совместно с бухгалтерией и финансовой службой сформируют полноценный учет на предприятии. Все остальные подразделения будут работать в «обычном режиме», но немного скорректированном под новые функции «точек роста». Нам предстояло несколько перераспределить задачи и роли подразделений, немного скорректировать потоки информации по составу и направлению.

Но прежде всего нам предстояло определиться с конфигурацией, которая на длительное время смогла бы полностью перекрыть текущие потребности заказчика. При этом мы учитывали стоимость каждого продукта и стоимость его внедрения, возможности постепенной модернизации и дальнейшего апгрейда. Пропуская длительные рассуждения по анализу различных альтернатив, скажем просто - было выбрано решение «1С:Предприятие 8» «Комплексная автоматизация 2» (КА).

4. Общая концепция решения

Как был описано ранее все функции управления товарно-материальными потоками завода в КА были сосредоточены в пяти ключевых подразделениях. Краткое описание производственных процессов, внедренных в подразделениях описано в таблице и схемах ниже.

Естественно данное описание является достаточно поверхностным и в полной мере не описывает все тонкости внедрения, особенно в части настройки и организации процедур по работе с НСИ.

Подразделения

Задачи, выполняемые в КА

1

Отдел продаж

- Ведение НСИ, связанной с продажами

- Цены продаж

- Коммерческие предложения

- Планирование продаж

- Заказы клиентов

- Счета на оплату

- Реализация товаров и услуг

- Счета фактуры выданные

- Возвраты товаров от покупателей

2

Отдел закупок

- Ведение НСИ, связанной с закупками

- Цены поставщиков

- Планирование закупок

- Заказы поставщикам

- Поступление товаров и услуг

- Возвраты товаров поставщикам

3

Планово-диспетчерский отдел (ПДО)

- Ведение НСИ, связанной с производством

- Ресурсные спецификации

- Планы производства

- Заказы материалов в производство

- Передача материалов в производство

- Перемещение материалов в производстве

- Выпуск продукции

- Возврат материалов из производства

4

Центральный склад материалов

- Приходный ордер на товары

- Расходный ордер на товары

- Перемещение между складами

- Передача материалов в производство

- Инвентаризация (списание, оприходование)

5

Склад готовой продукции

- Приходный ордер на товары

- Расходный ордер на товары

- Комплектация заказов покупателям

- Заказ автотранспорта

- Инвентаризация (списание, оприходование)

Отдел продаж был автоматизирован в полном составе по всем задачам, которые требовались для его полноценной работы. Внедрение КА позволило отделу продаж наладить нормальный процесс планирования, а также ввести позаказный учет операций. Документ «Заказ клиента» в КА позволил в автоматическом режиме вести сквозной контроль расчетов по сделкам с корпоративными покупателями, отслеживать цепочки многочисленных отгрузок и оплат, что существенно упростило работу менеджеров.

Рисунок 1

Отдел закупок получил удобный инструмент, позволяющий оперативном режиме отслеживать текущие и долгосрочные потребности завода и ритмичнее формировать заказы поставщикам. Отдел был автоматизирован в полном составе по всем задачам, которые требовались для его полноценной работы. Документ «Заказ поставщику» мог формироваться как на основании плановых данных, так и на основании прямой потребности. Отдел закупок получил возможность сценарного планирования закупок, что позволило заводу расширить аналитические возможности по оптимизации расхода денежных средств.

Рисунок 2

Для хранения материалов использовалось несколько специализированных распределенных складов, каждый из которых имел свое ответственное лицо. Все поступления закупленных материалов осуществлялись на Центральный склад, далее материалы распределялись по специализированным хранилищам.

Данные о перемещениях материалов на складах формировались на бланках бумажных документов и Excel файлах. Все бумажные документы в ежедневном режиме визировались на центральном складе, а данные вносились в КА специальным диспетчером.

Рисунок 3

Хранение и отгрузка готовой продукции осуществлялись в одном месте, что существенно упрощало процесс и снижала расходы на автоматизацию. В этом случае все операции склада готовой продукции были перенесены на электронный формат, а все необходимые для подписи бумажные документы распечатывались из программы.

Рисунок 4

В новом процессе ПДО выполнял функции, связанные с контролем перемещений ресурсов между цехами и выпуском продукции. Диспетчеры цехов вели оперативный учет движений ресурсов в Excel файлах, оформляли на бланках необходимые бумажные документы. Диспетчер ПДО переносил эти данные в КА, а также формировал заказы материалов в производство в конце рабочего дня.

Рисунок 5

5. Краткая методика внедрения

Общая схема работ на проекте выполнялась по классической водопадной схеме, но этапы проектирования и моделирования процессов в КА выполнялись по гибкой методике Agile.

Проект включал в себя следующие стадии работ:

  1. Адаптация операционного контура управления под требования автоматизации:
    • модернизация рабочих процессов, ролей, потоков информации;
    • модернизация организационной структуры под новые процессы;
  2. Моделирование процессов в КА:
    • детальная проработка документооборота;
    • тестирование возможностей типового функционала под задачи заказчика;
    • разработка ТЗ на доработку конфигурации;
  3. Доработка конфигурации под требования процесса (обошлись минимальными точечными изменениями):
    • доработки конфигурации;
    • внешние обработки, облегчающие загрузку и ввод данных;
  4. Настройка автоматизированной системы:
    • справочных данных;
    • начальных остатков;
    • правил работы;
    • ролей пользователей;
  5. Подготовка персонала к работе:
    • подготовка инструкций;
    • обучение;
    • персональная настройка прав и интерфейсов;
  6. Сопровождение опытной эксплуатации – подготовка системы к промышленной эксплуатации;
  7. Анализ результатов внедрения;

6. Короткие выводы

В результате проекта завод действительно «задышал», получил возможность в течение года высвободить значительную часть оборотных средств. Достигнутый результат по объективным оценкам можно считать успешным. Мы надеемся, что следующий шаг завода может быть направлен в сторону стратегических преобразований и инвестирования в развитие бизнеса.






Возврат к списку


Если у вас есть вопросы, задайте их нашему специалисту
Мы поможем Вам утчонить задачу и найти оптимальный способ её решения
При обращении к нам мы гарантируем конфиденциальность
Нажимая на кнопку "Отправить", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных и принимаю условия соглашения