Бюджетное управление в строительстве

Филиппов Н. Б.

Бюджетное управление в строительстве

Главная особенность строительства — длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться в разных отчетных кварталах и даже в различных годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость средств требует постоянной мобилизации собственных и заемных ресурсов. Растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (несколько лет). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Бюджетное управление в строительстве имеет следующие особенности ведения бизнеса:

• Обязательное наличие проектно-сметной документации;
• Управление взаимодействием между подразделениями ведется с учетом проектной деятельности предприятия;
• В процессе работ привлекаются субподрядные организации для выполнения специфических операций на объектах;
• Необходимо постоянно вести отслеживание графика работ и своевременной поставки сырья и материалов.

Как правило, строительные компании используют инструменты проектного управления:

• сетевой график работ;
• календарное планирование ресурсов.

Применение календарного планирования позволяет:

• определить сроки сдачи объектов строительства, учитывая наличные ресурсы и необходимые объемы работ;
• определить риски, влияющие на сроки сдачи объекта с учетом задержек поставщиков, собственных работ и работ субподрядчиков;
• установить приоритеты использования данных ресурсов;
• определить эффективное использование ресурсов.

Общая схема документооборота бюджетного управления в строительных компаниях может выглядеть следующим образом:

Расшифровка таблицы:

• БДР – бюджет доходов и расходов;
• БДРУ - бюджет доходов и расходов уточненный на базе операционных бюджетов ЦФО;
• КС-2 – Акт о приемке выполненных работ;
• КС-3 – Справка о стоимости выполненных работ и затрат;
• ПФА – план-фактный анализ;
• РН - расходные накладные;
• ЗРДС - Заявки на расход ДС;
• ППДС - Планируемое поступление ДС;
• ПД - платежные документы;
• СС – строительная смета;
• КПР – Календарный план движения ресурсов;
• СГР – Сетевой график работ;
• БДДС – бюджет движения денежных средств;
• БКЗ – бюджет кредитов и займов;
• ИБ – инвестиционный бюджет;
• ИБУ – инвестиционный бюджет уточненный;
• ОС – основные средства;
• НМА – нематериальные активы;
• ББЛ – бюджет по балансовому листу;
• ПБ - прогнозный баланс;
• УБ – управленческий баланс;
• СБ – сравнительный баланс;
• ДС - денежные средства;
• ЦФО - центр финансовой ответственности;

Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически не понесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности для принятия управленческих решений. Эту задачу возможно решить только в рамках управленческого учета. Поэтому для строительных компаний необходимо внедрять управленческий учет, который собирает и группирует данные с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных будут формироваться отчеты, которые смогут представить реальную картину о эффективности бизнеса и его структурных подразделений.

Важнейшую роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств (БДДС). Планируя расходную часть БДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.

Для решения задачи эффективного управления строительным предприятием предлагается использовать специализированные учетные программы. До начала внедрения любой учетной программы в строительной компании необходимо решить две основные методологические задачи:

1. Необходимо создать единую (консолидированную) систему управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволит вести учет и получать отчетность по всем компаниям предприятия, рассматривая их как единый бизнес. В этом случае предприятие будет иметь возможность получать информацию о реальной управленческой себестоимости, доходах и расходах, движении денег.
2. Необходимо создать единую систему планирования и контроля затрат. Нужно создать унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования, проработать порядок составления и сведения бюджетов.

И ещё очень важное замечание: никакая самая продвинутая программа не сможет работать, если на предприятии отсутствует порядок в организации работ. Обычно, для более эффективного финансового управления очень важно консолидировать весь бюджетный процесс компании в руках финансового директора. Важно подчинить ему бухгалтерию и финансовую службу предприятия, чтобы избежать возможного конфликта интересов между различными подразделениями.