Системные решения для частных и государственных компаний: консалтинг и автоматизация
1с франчайзинг
Консалтинг систем и технологий управления предприятием. Внедрение эффективного менеджмента и рост уровня зрелости:

Консалтинг систем и технологий управления предприятием. Внедрение эффективного менеджмента и рост уровня зрелости:

процессное управление, проектное управление, шесть сигм, бережливое производство, траблшутинг.

Наш ключевой подход к созданию системы управления заключается в рассмотрении любого предприятия с точки зрения уровня зрелости его системы управления.

Уровни зрелости управления - это этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. Любое предприятие последовательно проходит каждую ступень зрелости, характеризуемую определенными параметрами. Переходы с уровня на уровень делают организацию более эффективной. Существует несколько стандартов, определяющих уровни зрелости:

1) Универсальные модели оценки уровня зрелости управления:

2) В сфере информационных технологий:

3) В сфере управления проектами:

Совершенствование процессов подразумевает поэтапный/плавный процесс. В CMMI, CMM, ISO 15504, P3M3 существует 5 уровней зрелости, каждый из которых указывает на зрелость процессов управления на предприятии.

Уровень зрелости управления

0. «Отсутствующий»

1. «Начальный»

2. «Управляемый» («Повторяемый»)

3. «Определяемый» («Стандартизуемый»)

4. «Измеряемый»

5. «Оптимизируемый» («Улучшаемый»)

Описание с позиции процессов

Процессы непредсказуемые, неконтролируемые.

Процессы не появляются в ответ на определенные события.

Процессы непредсказуемые, слабо контролируемые.

Процессы появляются в ответ на определенные различные события.

Процессы определены на уровне проектов.

Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события

Процессы определены на уровне всей организации.

Процессы исполняются заблаговременно

Процессы конструируются от начала (от источников) к результату (к потребителю)

Процессы измеряются и контролируются

Процессы конструируются «наоборот» — от ожидаемого результата (от потребителя) к началу (к источникам)

Фокус на совершенствование процессов

Предсказуемость результата

Не может достичь результата

Может достичь результата

Может достичь результата в срок

Может достичь результата в срок и качественно

Может в срок, качественно и в рамках заранее определяемого бюджета

Может в срок, качественно, в рамках заранее определяемого бюджета, с долгосрочным перспективным инновационным лидерством организации на рынке

Возможные риски

Максимальный риск

Возможно не в срок, некачественно, с превышением бюджета

Возможно некачественно, с превышением бюджета

Возможно с превышением бюджета

Минимальные риски в тактической перспективе.

Возможны риски в стратегической перспективе

Минимальные риски в тактической и стратегической перспективах

Характерные методы управления

нет

+ Ситуационное управление («Ad hoc»)

+ Управление проектами

+ Управление процессами

+ Управление по целям

( Стратегическое управление )

+ Управление знаниями

+ Контроль исполнения поручений

+ Тайм-менеджмент

+ Управление качеством

+ Управление по показателям

+ Управление инновациями

+ Управление изменениями

Характерная организационная структура

нет

+ Иерархическая структура

+ Проектные команды

+ «Конвейеры»

+ Матричная организационная структура

+ Сетевая организационная структура

Характерные вопросы

нет

Кто (делает)?

Где (делать)?

Когда (делать)?

Как (делать)?

Зачем (всё это делать)?

Почему (это происходит)?

Что (обрабатывается, должно получиться)?

Сколько (делать)?

Как иначе (это можно сделать)?

Что модернизировать?

Характерная мотивация

нет

Кто главнее?

Кто быстрее?

Кто качественнее?

Кто эффективнее?

Кто изобретательнее?

«+» - означает, что по мере повышения уровня зрелости управления, органично добавляется соответствующий дополнительный стиль управления, при этом, добавляемый стиль управления базируется на предыдущих стилях управления, не противоречит им, не исключает их, но накладывает дополнительные ограничения и условия.


Процессное управление

Наша компания занимается разработкой процессных моделей и их последующей автоматизацией для различных предприятий. Процессный подход мы рассматриваем как альтернативу функциональному подходу в управлении. Процессный подход рассматривает предприятие как систему связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Мы считаем, что процессный подход нацелен на получение конкретных результатов, на создание конкретных продуктов в рамках процессов. Наличие формализованных процессов позволяет увидеть цель работы и вклад каждого исполнителя в общем потоке деятельности.

Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Деятельность предприятия, практикующего процессный подход, становится более прозрачной и эффективной. Каждый сотрудник четко знает свои задачи (а не просто функции) и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого связана с тем, насколько он способствует выполнению целей его предприятия.

В настоящее время немало компаний постепенно переходит на процессную модель управления. Наша задача помочь им совершить этот переход качественно, быстро, учитывая их работу в конкретной программе.

Как мы это делаем

В разработке процессных моделей предприятий мы ориентируемся на стандарт ИСО 9001:2015 (система менеджмента качества):

  1. Проведение обследования. Этап позволяет нам понять заказчика и выбрать правильный подход, чтобы заказчик смог получить максимальную пользу от вложенных средств. Обследование помогаем нам и заказчику понять:
    • общий уровень управленческой зрелости, степень готовности предприятия к переходу на процессную модель;
    • цели и приоритеты предприятия;
    • основные особенности, фирменные «фишки» и проблемы;
    • состав и структуру процессов;
    • кто ключевые потребители и исполнители будущих процессов;
  2. Проектирование и планирование программы обучения сотрудников предприятия.
  3. Предварительное обучение ключевых сотрудников предприятия, пояснение сути и содержания будущих изменений;
  4. Предварительное проектирование бизнес-процессов (делается совместно с заказчиком). Описание выполняется с учетом приоритетности и иерархии процессов. Работы ведутся с учетом значимости и максимальной полезность для предприятия. Возможны варианты, когда приходится начинать с простых и понятных для заказчиков задач, постепенно переходя к более сложным.
  5. Настройка программного продукта на основании процессной модели.
  6. Практическая отладка бизнес-процессов в режиме опытной пилотной эксплуатации программного продукта. Оптимизируются детали процесса, «отлавливаются» логические и технические противоречия и ошибки;
  7. Регламентация бизнес-процессов. По результатам внедрения мы фиксируем процессы в виде стандартного документа. Документ используется в качестве эталона для контроля исполнения процессов, а также для управляемого развития, когда необходимо внести изменения в текущий процесс (соответственно издается и новая редакция документа).
  8. Построение специальных органов управления, осуществляющих контроль исполнения и развития бизнес-процессов (процессный офис).

Примеры для ознакомления

ТСК Метрология


Проектное управление

Наша компания занимается разработкой проектных моделей и их последующей автоматизацией для предприятий. Мы специализируемся на классической «водопадной» схеме проектной деятельности. Мы сторонники ресурсной методологии управления проектами. Данный подход применяется в модели, работающей в режиме жесткого ограничения доступа к ресурсам. Этот метод предполагает тщательное планирование и управление ресурсами, использование классических сетевых графиков.

В чем эта методология заключается? Данный подход был разработан в СССР еще в период активного роста его экономики. Этот метод основан на тщательном нормировании ресурсов, математических расчетах и построении сетевого графика проекта. Данный метод разрабатывался в период серьёзных ресурсных ограничений страны, и как никогда актуален для нас в настоящее время. Нормирование включает в себя определение количества расхода в натуральных показателях на материальные ресурсы и на выполнение элементарных операций по видам работ. Конечно, мы понимаем, что не все виды работ и ресурсов можно легко и просто нормировать, например, творческий труд, связанный с исследовательскими работами. В этом случае используются вероятностные модели планирования, которые также используются в методологии «Шесть сигм».

Мы предлагаем использовать данный подход для производственных и строительных проектов. Нормы расхода ресурсов формулируются на единицу продукции, которая должна планироваться в виде измеримых физических величин. В этом случае использование списка контрольных точек для управления проекта будет недостаточно. Методика предполагает, что руководитель проекта (далее РП) должен работать на уровне ресурсов, использовать хотя бы укрупненные нормы и осуществлять по ним проверку, в том числе и сторонних подрядчиков. Практика показывает, что исполнители, поняв, что их не контролируют в деталях, начинают снижать качество работ и контроль использования ресурсов со всеми вытекающими последствиями.

Данный подход требует высокой профессиональной подготовки РП и его проектной команды непосредственно в предметной области проекта. В этом случае наличие только навыков коммуникации и владение общими стандартами управления для РП будет недостаточно. Мы считаем, что РП нужно готовить из профессиональной среды, где эти проекты осуществляются. Использование универсальных управленцев в качестве РП приводит к регулярному серьезному перерасходу ресурсов и времени, а иногда и ставит реализацию самого проекта под угрозу.

Существует множество стандартов и универсальных методик, регламентирующих проектное управление. Но их использование «в чистом виде» является бессмысленным и бездумным занятием. На конкретном предприятии необходимо создавать собственную эффективную систему проектного управления, учитывающую его специфику:

  1. Приоритеты и цели предприятия;
  2. Производимые продукты;
  3. Используемые ресурсы и технологии, их стоимость и степень доступности;
  4. Внешние и внутренние факторы и ограничения;
  5. Основные особенности предприятия, создающие его конкурентные преимущества;
Как мы это делаем

Постановку и автоматизацию системы проектного управления мы осуществляем по следующему плану:

  1. Проведение обследования. Этап позволяет нам понять заказчика и выбрать правильный подход, чтобы заказчик смог получить максимальную пользу от вложенных средств. Обследование помогаем нам и заказчику понять:
    • общий уровень управленческой зрелости, степень готовности предприятия к переходу на процессную модель;
    • цели и приоритеты предприятия;
    • основные особенности, фирменные «фишки» и проблемы;
    • состав и структуру процессов;
    • кто ключевые потребители и исполнители будущих процессов;
  2. Проектирование и планирование программы обучения сотрудников предприятия.
  3. Предварительное обучение ключевых сотрудников предприятия, пояснение сути и содержания будущих изменений, подготовка будущих РП;
  4. Предварительное проектирование проектной методик, адаптация стандартов под специфику предприятия (делается совместно с заказчиком). Описание выполняется с учетом приоритетности и иерархии задач. Работы ведутся с учетом значимости и максимальной полезность для предприятия. Возможны варианты, когда приходится начинать с простых и понятных для заказчиков задач, постепенно переходя к более сложным.
  5. Настройка программного продукта на основании проектной модели.
  6. Практическая отладка проектной работы в режиме опытной пилотной эксплуатации программного продукта. Оптимизируются детали, «отлавливаются» логические и технические противоречия и ошибки;

Примеры для ознакомления

АО Русатом Хэлскеа


Шесть сигм

Наша компания занимается разработкой и внедрением систем управления производством на основании концепции «Шести сигм». В концепцию заложен принцип непрерывного улучшения процессов, повышение их эффективности и высвобождение капитала для устойчивого развития. Технология «Шесть сигм» направлена на повышение качества бизнес-процессов путем устранения дефектов, потерь и издержек. Для целенаправленного и постоянного улучшения процессов необходимо научиться измерять и контролировать значения характеристик продуктов, выявлять причины сверхнормативных отклонений и устранять их. «Шесть сигм» – это статистический критерий, в соответствии с которым в общей выборке бракованными оказываются только 3,4 изделия на 1 000 000.Технология улучшения процессов на основе статистических измерений оказалась настолько продуктивной, что сейчас активно используется для улучшения не только производственных, но и управленческих процессов.

Данную технологию мы применяем как управленческий инструмент при создании и внедрении системы сбалансированных показателей. Мы используем «Шесть сигм» при разработке бизнес-процессов (процессный подход) и механизмов измерения показателей эффективности процессов на основании статистических методов. Мы научились достаточно просто и быстро создавать такие механизмы в корпоративных системах 1С, что позволяет нашим заказчикам в автоматическом режиме фиксировать показатели эффективности выполняемых операций, накапливать и обрабатывать статистику закономерностей, получать объективную оценку происходящих событий и своевременно принимать адекватные управленческие решения.

Как мы это делаем

Фаза 1. Проектирование и внедрение системы улучшения процессов

  1. Составляем карту процессов предприятия. Определяем приоритеты и составляем список процессов, ранжированный по степени влияния на достижение финансового результата. Для этого используем систему сбалансированных показателей, разработанную для предыдущего уровня зрелости управления. Если на предприятие входим сразу на этапе улучшения существующих процессов, изучаем существующую на нём систему показателей и строим ранжированный список процессов с её помощью. Согласуем с руководством предприятия последовательность включения процессов в программу внедрения системы «Шести сигм».
  2. Для каждого выбранного процесса формируем свою команду улучшения, состоящую из заинтересованных участников улучшаемого процесса со стороны предприятия и консультантов с нашей стороны. Таким образом в рамках единой команды добиваемся синергии компетенций заказчика, хорошо знающего организацию работы в своей компании, м наших компетенции в управлении улучшением процессов.
  3. В рамках команды уточняем систему показателей эффективности процесса. Если необходимо, углубляем степень её детализации.
  4. Настраиваем систему измерения показателей и формируем статистическую модель для каждой повторяющейся операции процесса.
  5. Развёртываем элементы системы контроля показателей эффективности процесса:
    • Систему управления решением задач улучшения процессов,
    • Автоматизированную библиотеку выявленных отклонений,
    • Автоматизированную библиотеку реализованных решений.

Переходим к постоянному мониторингу показателей эффективности.

Фаза 2. Непосредственное улучшение процессов
  1. Контролируем показатели и рассчитываем уровень отклонений
  2. Локализуем и диагностируем причину отклонений, выходящих за пределы статистического допустимого интервала. Описание таких отклонений включаем в библиотеку отклонений.
  3. Формируем список причин отклонений, ранжированный по степени влияния на результат процесса.
  4. Далее в системе непрерывного улучшения процесса также активно используем элементы концепции Кайдзен.
  5. Разрабатываем программу мероприятий для устранения причин неэффективности процесса.
  6. Реализуем мероприятия.
    • Контролируем результат для подтверждения попадания отклонений в статистически выведенный диапазон допустимых значений.
    • Закрепляем результат изменений с помощью регламента, изменений в системе сбалансированных показателей, в системе мотивации персонала, комплексе компетенций и системе бюджетирования.
    • Фиксируем реализованные решения в библиотеке решений.
Классификация отклонений для выбора способа воздействия:

Основную сложность внедрения системы «Шесть сигм» составляет формирование статистически обоснованного диапазона отклонений показателей и выбора способа улучшения процесса. Для решения названных задач мы руководствуемся следующими критериями.

  1. К допустимым относятся отклонения показателей, которые отрабатываются системой самостоятельно через созданный в ней контур обратной связи. Обычно это случайные и локальные отклонения, не порождающие в системе эффекта резонанса и лавинообразных изменений.
  2. Отклонения, не превышающие возможность самонастройки системы, но смещающие математическое ожидание значений показателя от целевого значения эффективности, регулируются с помощью изменения параметров существующего процесса. Это, как правило, систематические и локальные отклонения, также не порождающие в системе лавинообразных изменений.
  3. Отклонения, систематически выходящие за пределы допустимого диапазона и угрожающие формированием лавинообразных неконтролируемых изменений, требуют перепроектирования процесса.

Критерии выбора статистически обоснованного диапазона допустимых отклонений и способов улучшения процессов

Характер фиксируемых отклонений в процессе

Способ работы с отклонениями для повышения эффективности

1

Случайные и локальные, не выходящие за пределы возможностей самонастройки системы

Отработка системой через встроенный контур обратной связи.

Контролируемый процесс

2

Систематические и локальные, не выходящие за пределы возможностей самонастройки, но постоянно уводящие систему от оптимального режима работы

Корректировка параметров системы

Управляемый процесс

3

Систематические, меняющие логику работы системы

Пересмотр деловой модели управленческого [организационного] решения.

Для предприятия в целом – управление изменениями

Для отдельных процессов -

Примеры для ознакомления

Кейс - 6 сигм


Бережливое производство

Наша компания занимается разработкой и внедрением систем управления производством на основании комплексной технологии «Бережливое производство». Бережливое производство - это не просто комплексная технология, включающая оптимизацию процессов и обеспечение управленческой инфраструктуры, это философия, приводящая к изменению образа мышления и поведения сотрудников. Она очень легко и просто ложится на процессную и на проектную модель предприятия. Применение бережливого производства допустимо как в процессе проектирования, так и при управлении текущими операциями на любом этапе деятельности.

Бережливое производство направлено на разумное упрощение процесса за счет избавления от действий, не добавляющих ценности продукту, в течение всего его жизненного цикла, оно максимально ориентированно на рынок.

Эффект от его использования достигается уже на первых этапах внедрения. Бережливое производство предполагает, постепенное «втягивание» всех сотрудников предприятия в поток непрерывных улучшений, что в конечном итоге приводит к серьезным системным изменениям и созданию предприятия нового типа.

Ключевые понятия бережливого производства:

Ценность – субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему продукция (услуга) доставлена (оказана) в нужное время и в нужном месте.

Потери - любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Такт – частота производимой продукции за единицу времени.

Время такта – время производства единицы продукции.

Реинжиниринг – радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение потерь.

Совершенствование – непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Мы разработали собственный классификатор причин, вызывающих возникновения потерь:

  • Ошибочные, избыточные, недостающие или отсутствующие действия, перемещения и операции;
  • Ошибочные, избыточные, недостающие или отсутствующие связи;
  • Ошибки размещения объектов, субъектов в пространстве;
  • Ошибки в построении структуры системы;
  • Избыток, недостаток или отсутствие функций;
  • Избыток, недостаток или отсутствие ресурсов;
  • Различия частот работы сопряженных процессов;
  • Различия фаз работы сопряженных процессов;
  • Различия производственных мощностей сопряженных процессов;
Этапы процесса внедрения и функционирования системы бережливого производства:
  1. Сформулировать какую ценность ожидает конечный потребитель от производимого продукта.
  2. Провести анализ действий предприятия в соответствии со следующей классификацией:
    • действия, создающие ценность, за которую готов платить потребитель;
    • действия, не создающие ценность, но за которые предприятие готово платить;
    • действия, не создающие ценности, за которые предприятие вынуждено расплачиваться.
  3. Разработать стратегию работы с различными категориями действий.
  4. Создание идеального потока производства, исключающего любые потери.
  5. Создание производства, производящего продукцию на основании только реальных заказов потребителей.
  6. Создание системы автоматического и непрерывного совершенствования процессов предприятия.

Примеры для ознакомления

Кейс - бережливое производство, Траблшутинг


Траблшутинг

Мы занимаемся решением проблем бизнеса, используя эффективные точечные и недорогие способы выхода из критических ситуаций. Говоря по-другому, мы специализируемся на поиске на первый взгляд неочевидных решений, которые требуют минимум расходов и дают максимально полезный эффект. Как говорят траублшутеры — это «чудесное спасение» или «невозможное возможно». Мы умеем находить решения тогда, когда другие отказываются или опускают руки. Мы всегда нацелены на положительный результат.

Наш основной инструмент поиска решений – это ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). Данный метод разрабатывался для решения технических задач, но потом оказалось, что эти принципы справедливы и применимы к социально-техническим системам, информационным и организационным структурам.

Суть методики ТРИЗ заключается в выявлении и разрешении противоречия, лежащего в глубине задачи. Фактически ТРИЗ занимается поиском и устранением причины любой проблемы. Идея противоречия – фундаментальное понятие в ТРИЗ. В ТРИЗ было создано множество практических методов, позволяющих комплексно взглянуть на проблему, выявить ее суть и системно найти «ранее незамеченные» решения. Этот подход полностью соответствует нашему девизу «мыслить глобально – действовать локально».

Примеры для ознакомления

Кейс - Траблшутинг

Если у вас есть вопросы, задайте их нашему специалисту
Мы поможем Вам утчонить задачу и найти оптимальный способ её решения
При обращении к нам мы гарантируем конфиденциальность
Нажимая на кнопку "Отправить", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных и принимаю условия соглашения

Если у вас есть вопросы, задайте их нашему специалисту
Мы поможем Вам утчонить задачу и найти оптимальный способ её решения
При обращении к нам мы гарантируем конфиденциальность
Нажимая на кнопку "Отправить", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных и принимаю условия соглашения