Диалоги о бюджетировании

01.11.2021

Обиденый Г.В.  g.obydeny@solitonkg.ru

Филиппов Н.Б.

Постановка, внедрение и эксплуатация системы бюджетирования является серьёзным проектом развития, требующим от компании значительных материальных, организационных, финансовых и временных ресурсов. Реализация этого проекта неизбежно предполагает решение ряда проблем, о существовании которых на начальном этапе сотрудники предприятия могут не догадываться. Главная цель статьи –  помочь Заказчику разобраться с основными тонкостями процесса внедрения системы бюджетирования и сформировать адекватные ожидания Заказчика в данном вопросе.

Заказчик:

Когда на предприятии необходимо внедрять систему бюджетирования? Какие критерии определяют данный выбор?

Разработчик:

На каждом предприятии и на любой стадии развития его системы управления присутствуют элементы бюджетирования. Такая система может существовать в неформальном виде понятий, неписаных правил, которых предприятие придерживается при планировании, учёте, контроле и анализе своей деятельности. В данной статье под системой бюджетирования мы понимаем формальную систему бюджетирования, которая включает состав участников процесса бюджетирования, их обязанности и передаваемые для выполнения этих обязанностей полномочия. С этой точки зрения руководство предприятия должно задумываться о внедрении системы бюджетирования до начала делегирования полномочий по управлению финансово-экономическим состоянием предприятия.

Однако чаще всего о бюджетировании начинают задумываться тогда, когда ожидания собственника или директора начинают расходиться с фактической финансовой и экономической ситуацией на предприятии. Проявления этого несоответствия могут быть самыми разнообразными. Анализ каждого из подобных проявлений может стать поводом для начала внедрения системы бюджетирования. Вот примеры такого несоответствия:

• Невыполнение стратегического плана развития предприятия. В случае отсутствия на предприятии стратегического плана развития - невыполнение конкретных стратегических целей на плановый период. Наиболее распространенная стратегическая цель на период формулируется как минимальное ограничение на объём прибыли, получаемой в плановом периоде, при отсутствии дефицита ликвидности;
• Выявление убыточности отдельных товаров, услуг, филиалов, торговых точек;
• Выявление неоправданного увеличения размеров товарных остатков, численности персонала, дебиторской задолженности, транспортных расходов;
• Выявление неоправданных внеплановых прямых и накладных расходов;
• Появление кассовых разрывов. Необходимость решения проблем с ликвидностью в пожарном порядке;
• Необходимость решения проблем резкого изменения внешней среды (например, валютного курса) в пожарном порядке;
• Выявление низкой управляемости предприятия: несоответствие фактических результатов управленческих решений целям принятия этих решений;
• Отсутствие связи мотивации персонала с результатами работы подразделений и предприятия в целом;>
• Несвоевременность подготовки, низкое качество аналитических финансово-экономических материалов.

Заказчик:

Допустим, вопрос о внедрении системы бюджетирования поставлен на повестку дня. С чего начать его решение?

Разработчик:

Любая работа, а тем более такая важная и значимая, начинается с постановки целей. Под созданием системы бюджетирования, прежде всего, мы понимаем создание методики и регламента бюджетирования, которые закрепляется в виде Положения. Для этого руководство предприятия должно определиться с рядом вопросов:

• Почему мы внедряем систему бюджетирования?
• Кто основной потребитель этой системы?
• Кто будет персонально отвечать за внедрение системы?
• Какие результаты (верхнего уровня) должны быть получены после внедрения системы?
• Какие ресурсы должны быть задействованы при внедрении и эксплуатации системы?
• Какие ресурсы могут быть задействованы при внедрении и эксплуатации системы?
• Какие технические средства лучше использовать для работы системы (компьютеры, программы и т.п.)?
• В какие сроки должна быть внедрена система?
• Какую цену готово заплатить предприятие за внедрение системы?
• Что произойдет, если система не будет внедрена (вообще, в установленные сроки и т.п.)?

Этот список можно расширять по необходимости. Но важнее всего получить адекватные и четкие ответы на эти вопросы. Лучше всего привлекать консультантов с самого начала, еще в момент постановки целей. Далее уже руководство решает дальнейшую судьбу проекта: принимается решение о выполнении/отклонении поставленной задачи, привлечении внутренних, внешних ресурсов и сроках реализации. Независимо от того, кто будет выполнять дальнейшие работы, необходимо разработать техническое задание на создание будущей системы бюджетирования. Техническое задание должно содержать:

1. Описание конечного продукта (функциональные требования к форме и содержанию результатов работ);
2. Порядок и критерии приемки-передачи продукта (результата работ);
3. План создания продукта.

Главное на этом этапе – согласование. Суть и формулировки технического задания должны понимать (и понимать одинаково) как те, кто будет осуществлять внедрение системы бюджетирования, так и те, кто будет проверять результаты этой работы.

Заказчик:

Кто будет разрабатывать Положение о бюджетировании?

Разработчик:

Разработать Положение о бюджетировании возможно силами сотрудников предприятия, при наличии достаточно квалифицированного и опытного персонала. Но обычно такую работу предприятию самостоятельно выполнить достаточно сложно по следующим причинам:

1. отсутствие сотрудников с достаточным опытом внедрения и эксплуатации таких систем;
2. загруженность сотрудников предприятия текущей работой;
3. обучение технологиям бюджетирования руководства предприятия внутренними специалистами, в некотором смысле, нарушает субординацию, создает определенные психологические трения. В этом случае нормальным считается вариант привлечения внешнего опытного консультанта.

Лучше всего поручить сложную работу профессионалам, что в конечном итоге сэкономит время, нервы и деньги. Кроме этого, в ходе совместной с внешними консультантами работы повышается профессиональный уровень специалистов и руководителей предприятия.

Заказчик:

Сколько времени обычно занимает эта разработка?

Разработчик:

Разработка Положения о бюджетировании зависит от сложности структуры и процессов управления предприятием, но в большинстве случаев не превышает двух-трех месяцев.

Заказчик:

Какие конкретно документы обычно создаются для Положения о бюджетировании?

Разработчик:

Исходя из нашего опыта работы, мы предлагаем следующий состав документов (разделов Положения):

1). Проект «Положения о бюджетировании» с приложениями;

2). Приложение №1 «Финансовая модель бюджетирования»;

3). Приложение №2 «Регламенты системы бюджетирования»;

4). Приложение №3 «Финансовая структура бюджетирования»;

5). Приложение №4 «Положения о бюджетном комитете»;

6). Приложение №5 «Образцы форм бюджетов предприятия»;

а также

7). Проект «Положения о создании/реорганизации финансовой службы» (при необходимости);

8). Проект Плана работ по внедрению и автоматизации системы бюджетирования.

Заказчик:

Предлагаю приступить к повышению уровня финансовой грамотности прямо сейчас и по порядку. Что должно входить в описание финансовой модели бюджетирования?

Разработчик:

К финансовой модели бюджетирования относятся:

1).список аналитик бюджетирования;

2).бюджетный план статей;

3).классификатор бюджетов (в том числе набор статей и состав прочих аналитик каждого бюджета), классификатор объектов бюджетирования;

4).методика планирования бюджетов (в том числе методика консолидации плановых бюджетов);

5).методика сбора факта исполнения бюджета (в том числе методика консолидации фактических бюджетов);

6).методика план-фактного анализа исполнения бюджета;

7).управленческая учетная политика, бюджетный план счетов;

8).информационное поле системы бюджетирования, в том числе:

8.1).граничные значения стратегических показателей развития;

8.2).система нормативов (точных значений параметров);

8.3).система ограничений (лимитов) выделения ресурсов;

8.4).система ограничивающих предприятие факторов (узких мест);

8.5).формализованный план гипотез и предположений планирования бюджета;

Финансовая модель должна быть не только формализована, но и автоматизирована. В настоящее время существуют достаточно продвинутые программные продукты автоматизации бюджетирования, которые в большинстве случаев позволяют проводить автоматизацию бюджетной модели синхронно с её формализацией.

Заказчик:

Что нужно регламентировать в бюджетировании?

Разработчик:

Как известно, организационный аспект, работа с людьми гораздо сложнее работы с моделью или с программой.В процессе бюджетирования участвует всё предприятие: подразделения, финансово-экономическая дирекция, топ-менеджмент компании (в составе бюджетного комитета), генеральный директор, собственники. С одной стороны, регламентирование бюджетирования способствует грамотному распределению функций между участниками процесса бюджетирования, что само по себе источник повышения эффективности работы. С другой стороны, выполнение бизнес-процессов бюджетирования в соответствии с регламентами позволяет своевременно получать информацию для принятия обоснованных управленческих решений, что, собственно говоря, и является целью внедрения системы бюджетирования. Так что короткий ответ на Ваш вопрос – надо регламентировать всё.

Вот список некоторых регламентов, которые необходимо разработать, согласовать и утвердить (регламенты сгруппированы по Положениям и этапам процесса бюджетирования):

1). Регламент «Положение о бюджетировании»

1.1). Регламент «Порядок внесения изменений в Положение о бюджетировании»;

2). Этап «Инициирование, разработка, согласование и утверждение Бюджета предприятия»

2.1). Регламент «Определение граничных значений стратегических показателей предприятия»;

2.2). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение комплексных заявок подразделений»;

2.3). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение бюджетов центров финансовой ответственности»;

2.4). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение проекта Бюджета доходов и расходов (БДР)»;

2.5). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение проекта Бюджета движения денежных средств (БДДС)»;

2.6). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение проекта Бюджета по балансовому листу (ББЛ)»;

3). Этап «Контроль исполнения Бюджета предприятия путем сравнения плана с фактом и выработки управленческих задач в соответствии с проведенным анализом»

3.1). Регламент «Анализ исполнения стратегических показателей Предприятия»;

3.2). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения комплексных заявок подразделений»;

3.3). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения бюджетов центров финансовой ответственности»;

3.4). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения Бюджета доходов и расходов (БДР)»;

3.5). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения Бюджета движения денежных средств (БДДС)»;

3.6). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения Бюджета по балансовому листу (ББЛ)»;

3.7). Регламент «Корректировка бюджетов при изменении информационного поля»;

4). Регламент «Положение о бюджетном комитете»

4.1). Регламент «Порядок внесения изменений в Положение о бюджетном комитете»;

5). Регламент «Положение о финансовой структуре»

5.1). Регламент «Порядок внесения изменений в Положение о финансовой структуре».

Следование регламентам системы бюджетирования – это обязательное требование к сотрудникам предприятия, что не всегда совпадает с их точкой зрения. Поэтому, к сожалению, необходимым элементом системы бюджетирования является система материальной ответственности за нарушение регламентов.

Заказчик:

Что такое финансовая структура бюджетирования?

Разработчик:

Мы уже коснулись двух «китов», на которых стоит бюджетирование, планирования и контроля (анализа). Финансовая структура бюджетирования относится к третьему «киту», стимулированию выполнения бюджетов.

Основой финансовой структуры является организационная структура предприятия. И наоборот, внедрение системы бюджетирования может стать толчком модернизации организационной структуры.

Первым этапом создания финансовой структуры является преобразование структурных подразделений предприятия в центры финансовой ответственности (ЦФО). Чтобы отвечать за финансовые результаты своей деятельности, подразделение должно управлять своими расходами (центры затрат), доходами (центры доходов), доходами и расходами текущей деятельности (центры прибыли), доходами, расходами и эффективностью новых бизнес-направлений (центры инвестиций). Объективно существуют проблемы с получением финансового результата деятельности центров затрат и центров доходов, а также с выделением той доли доходов и затрат, на которую ЦФО имеет влияние (гибкое бюджетирование). Результатом работы на первом этапе является методика расчёта финансовых результатов работы ЦФО, плановых и фактических.

На втором этапе для ЦФО разрабатываются схемы мотивации, определяющие фонд материального поощрения в зависимости от фактического финансового результата работы ЦФО и степени выполнения плановых бюджетных показателей. Ошибки здесь недопустимы, поэтому рекомендуется финансовую структуру создавать поэтапно и с серьёзной предварительной проработкой и обкаткой.

Заказчик:

Для чего нужен бюджетный комитет?

Разработчик:

Бюджетный комитет – это коллегиальный орган высших менеджеров предприятия, предназначенный для принятия бюджета предприятия и утверждения результатов план-фактного анализа. Он нужен для общего обсуждения и принятия согласованных решений по сложным вопросам бюджетирования. Для предприятий, где с этими вопросами справляются генеральный и финансовый директор, бюджетный комитет не нужен.

Также бюджетный комитет может выступать органом управления проектом внедрения системы бюджетирования

Заказчик:

Для чего используется положение о создании/реорганизации финансовой службы?

Разработчик:

Финансовая служба – это координатор всего процесса бюджетирования на предприятии.

Если она пока отсутствует, её необходимо создать. Если структура финансовой службы не до конца соответствует целям системы бюджетирования (например, главный бухгалтер подчинён напрямую генеральному директору), необходима реорганизация финансовой службы. В этом случае создаваемая структура закрепляется в Положении о финансовой службе.

Заказчик:

Внедрена ли система бюджетирования при создании бюджетов предприятия в соответствии с образцами?

Разработчик:

Конечно, нет. Если бюджеты созданы, но не выполнены, неизвестно, кто отвечает за это невыполнение, и непонятно, что предпринять для улучшения финансово-экономической ситуации, никакой системы бюджетирования, естественно, пока не внедрено. Мягко такую ситуацию называют «внедрение элементов системы бюджетирования» и «выполнение бюджетированием функции прогнозирования финансового-экономического состояния предприятия».

Заказчик:

А можно ли гарантировать успешное внедрение бюджетирования, к примеру, за счёт высокого профессионализма финансового директора, приобретения самой лучшей программы автоматизации бюджетирования, привлечения квалифицированной команды консультантов-внедренцев?

Разработчик:

К этому списку способствующих успешному внедрению условий, со своей стороны, мог бы добавить: 1). активную поддержку и непосредственное участие во внедрении генерального директора; 2). предварительную подготовку и создание позитивного настроя персонала на внедрение системы бюджетирования; 3). стимулирование работ по внедрению.

К сожалению, даже при выполнении всех вышеперечисленных условий автоматически подсистема бюджетирования не внедрится.

Постановка системы бюджетирования – это реструктуризация системы управления, то есть своего рода революция. Этот процесс потребует, например, изменения привычных методов работы, преодоления негативного отношения к планированию и исполнению регламентов, оперативного получения результатов по новым для сотрудников задачам, ведения работ по постановке бюджетирования параллельно с текущей работой.

Решение о внедрении системы бюджетирования очень ответственно, и предприятие, вступая на этот путь, должно реально оценивать его сложность.

Заказчик:

Сколько времени обычно занимает проект внедрения и автоматизации системы бюджетирования?

Разработчик:

Сроки проекта внедрения и автоматизации системы бюджетирования – от нескольких месяцев до года и более. При такой продолжительности необходимо разбивать его на этапы (обычно помесячно) и в конце каждого этапа оценивать промежуточные результаты, а также ход выполнения внедрения в целом. Все промежуточные и конечные результаты должны быть определены заранее и отражены в плане внедрения и автоматизации системы бюджетирования.

Заказчик:

Как примерно распределяются промежуточные результаты внедрения и автоматизации системы бюджетирования по месяцам?

Разработчик:

Вот примерный план получения промежуточных результатов внедрения и автоматизации:

Месяц 1: на основе проекта финансовой модели бюджетирования заполнение следующих справочников модуля автоматизации бюджетирования:

• список аналитик бюджетирования;
• бюджетный план статей;
• классификатор бюджетов (в том числе набор статей и состав прочих аналитик каждого бюджета);
• классификатор объектов бюджетирования;
• бюджетный план счетов (при необходимости);

Месяц 2 (начало работы с заявками подразделений и бюджетами ЦФО): проверка и модификация регламентов «Рассмотрение, согласование и утверждение» комплексных заявок подразделений и бюджетов ЦФО. Начало заполнения данными в модуле автоматизации заявок подразделений и плановых бюджетов ЦФО, учёта и настройки системы нормативов и ограничений (лимитов) по вводимым статьям бюджетов. Создание проекта аналитической записки к плановым бюджетам. Необходимая модификация промежуточных результатов периода Месяц 1.

Месяц 3 (продолжение работы с заявками подразделений и бюджетами ЦФО; начало работы с финансовыми бюджетами, планами централизованных закупок, сметой накладных затрат и прочими консолидирующими бюджетами): проверка и модификация регламентов «Рассмотрение, согласование и утверждение» финансовых бюджетов. Начало настройки в модуле автоматизации консолидации бюджетов в соответствии с финансовой моделью бюджетирования, учёта и настройки системы нормативов и ограничений (лимитов) по консолидируемым статьям бюджетов. Создание проекта организационно-функциональной структуры финансово-экономической службы (если необходимо). Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 2.

Месяц 4 : пробные составленные в модуле автоматизации плановые бюджеты в соответствии с финансовой моделью и регламентом бюджетирования. Учёт и настройка в модуле автоматизации системы стратегических показателей предприятия. Аналитическая записка к плановым бюджетам. Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 3.

Месяц 5 : доработанные плановые бюджеты, финансовая модель и регламентом бюджетирования. Начало настройки в модуле автоматизации исполнения бюджета (контроля ведения договоров и текущей работы казначейства). Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 4.

Месяц 6 : настройка в модуле автоматизации вариантов (сценариев) плановых бюджетов. Настроенное исполнение бюджета (контроля ведения договоров и текущей работы казначейства). Проверка и модификация регламентов «Анализ исполнения стратегических показателей предприятия», «Учёт, контроль и анализ исполнения» комплексных заявок подразделений, бюджетов ЦФО, финансовых бюджетов, планов централизованных закупок, сметы накладных затрат и прочих консолидирующих бюджетов. Начало настройки в модуле автоматизации получения в фактические бюджеты информации из различных источников (бухгалтерии, зарплаты и управления персоналом и пр.). Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 5.

Месяц 7 : настройка в модуле автоматизации получения в фактические бюджеты информации из различных источников (бухгалтерии, зарплаты и управления персоналом и пр.). Получение отчетов об исполнении бюджетов. Аналитическая записка по результатам план-фактного анализа исполнения бюджетов. Доработка проекта финансовой структуры предприятия, в том числе схем мотивации ЦФО. Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 6.

Месяц 8 : настроенный в части планирования, исполнения, контроля, анализа модуль автоматизации бюджетирования. Готовая к утверждению финансовая модель бюджетирования (в части планирования, исполнения, контроля, анализа). Готовые к утверждению регламенты бюджетирования (в части планирования, исполнения, контроля, анализа). Готовая к утверждению финансовая структура предприятия. Готовая к утверждению организационно-функциональная структура финансово-экономической службы (если необходимо). Обученные сотрудники, прошедшие по крайней мере один бюджетный цикл.

Представленный план хорошо иллюстрирует принципы постепенного внедрения и распараллеливания процессов внедрения там, где это возможно.

Заказчик:

Ваше напутствие тем, кто решился приступить к внедрению и автоматизации системы бюджетирования…

Разработчик:

В этом случае главное – воля к победе. Не будет хватать людей, сил, времени, что-нибудь постоянно будет мешать внедрению, придётся преодолевать неверие, а, возможно, противодействие, явное и скрытое, временами может быть непонятна логика внедрения или тяжело ощущение несоответствия результатов усилиям по их достижению, захочется слегка передохнуть, снизить интенсивность внедрения. Если дать слабину, проект умрёт, и повторить попытку внедрения бюджетирования впоследствии будет гораздо сложнее. Если же удастся довести внедрение до конца, предприятие после этого станет крепче во всех смыслах.

Реализация плана по внедрению бюджетирования является своего рода проверкой предприятия, на готовность к регулярному использованию бюджетирования.