Как управлять проектами? Обзор
Филиппов Н. Б.
Что такое управление проектами?
Проекты связаны с любой деятельностью. Видимо самым первым проектом было создание Вселенной Господом Богом. Большинство из нас за свою жизнь успевают осуществить множество проектов: пройти обучение в школе, институте, стать профессионалом, жениться, завести детей. Какие виды деятельности можно определить как проект? В принципе, существует несколько определений проекта, но все определения можно свести к следующим четырем пунктам:
- В основе любого проекта лежит достижение какой-либо цели;
- Проект осуществляется путем последовательных связанных работ;
- Время выполнения проекта всегда имеет определенную протяженность;
- Проект может состоять из простых работ, неоднократно выполняемых ранее, но общая их совокупность всегда носит уникальный характер;
Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Чтобы решить эту задачу, была создана методика управления проектами. Главная задача руководителя проекта состоит в достижение целей проекта, но при этом он должен учитывать время и затраченные ресурсы. Эти три фактора называют ограничениями проекта:
- Результат и качество выполненных работ;
- Время выполнения работ;
- Затраты ресурсов на достижение целей;
Искусство управления проектом включает в себя умение достигать цели в рамках установленных ограничений.
Где и как создавались современные методы управления проектами?
В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон» и Д.Келли из компании «Ремингтон Рэнд» создали метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы. Руководство работами оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. В результате чего данный метод управления вскоре стал на проектах во всех вооруженных силах США.
Оба метода включали в себя использование сетевых диаграмм, CPM оперировал одной длительностью работы, в то время как PERT учитывал четыре длительности - оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную.
Методика управления проектами не стояла на месте, а постоянно развивалась. За это время появился целый ряд национальных и международных организаций, которые занимаются разработкой и поддержанием стандартов. Данные стандарты представляют собой свод знаний об управлении проектами (Project Management Body of Knowledge -- PMBOK). В различных странах стандарты управления проектами могут отличаться друг от друга.
Как создать условия для успешного выполнения проекта?
Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов.
Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте.
Были выведены следующие критерии, которые отличают успешные проекты:
1) Общая готовность к изменениям
В успешных предприятиях царит такая философия "век живи - век учись", "не ошибается тот, кто ничего не делает", "нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться".
2) Культура конфликтов
При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
3) Личная ответственность сотрудников проекта
Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия напротив способствуют пассивности и даже противодействию.
4) Культура доверия
По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок, и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
5) Отсутствие иерархии
Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
6) Коммуникационная и информационная культура
Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за "край тарелки" своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.
Как управлять рисками на проекте?
Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.
В PMBOK описаны шесть процедур управления рисками.
- Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
- Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
- Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
- Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
- Планирование реагирования на риски– определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
- Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте.
Как планировать проекты?
Последовательность процесса планирования состоит из 10 шагов и выглядит следующим образом:
- Определение целей и задач проекта;
- Декомпозиция задач;
- Определение операций (работ) для решения поставленных задач;
- Планирование ресурсов для выполнения работ;
- Планирование связей и последовательности выполнения операций;
- Оценка длительности выполнения операций;
- Оценка стоимости ресурсов;
- Составление расписания;
- Разработка бюджета;
- Разработка плана проекта;
Опишем каждый шаг процесса планирования проекта:
Определение целей и задач проекта (Scope Planing). Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для ВСЕХ проектных решений и единого понимания целей проекта ВСЕМИ его участниками.
Декомпозиция задач (Scope Definition). Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта (Work Breakdown Structure -- WBS).
Определение операций (работ) для решения поставленных задач (Activity Definition). Определение перечня элементарных операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.
Планирование ресурсов для выполнения работ (Resource Planning). Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.
Планирование связей и последовательности выполнения операций (Activity Sequencing). Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте (часто ее некорректно называют PERT-диаграммой).
Оценка длительности выполнения операций (Activity Duration Estimating). Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.
Оценка стоимости ресурсов (Cost Estimating). Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.
Составление расписания (Schedule Development). Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.
Разработка бюджета (Cost Budgeting). Определение базисной линии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.
Разработка плана проекта (Project Plan Development). Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.
Кроме основных процессов планирования, на этом этапе также присутствуют вспомогательные. Они связаны с оценкой рисков и планированием качества, организационной структуры, коммуникаций и поставок в проекте.
Как организовать эффективную команду проекта?
Любая проектная работа должна выполняться слаженной командой, работающей как единый здоровый организм. Как сформировать такую команду?
При формировании проектной команды предлагается учитывать следующие факторы:
- Необходимая и достаточная организационная структура команды проекта;
- Необходимая и достаточная ролевая структура команды проекта;
- Необходимая и достаточная профессиональная структура команды проекта;
Под организационной структурой команды подразумевается официальная иерархическая связь между членами команды, разделение зон ответственности за принятие тех или иных решений. Иерархия должна всегда сводиться к минимуму, однако каждая зона ответственности должна быть четко персонифицирована.
Под ролевой структурой команды подразумевается неофициальное разделение задач так, чтобы наиболее эффективно использовать личные качества и умения каждого члена команды. Каждый участник в команде должен дополнять своей ролью общую командную культуру и разделять общие ценности в рамках решаемых задач.
Под профессиональной структурой команды подразумевается структура, которая должна обладать необходимым набором компетенций участников команды проекта. Профессиональный уровень участников должен отвечать сложности решаемых задач. Каждый специалист должен находиться именно на своем месте в зависимости от своего амплуа и личных способностей.
Команда, в которой наилучшим образом учтены все факторы организации, может решать сложные задачи и добиваться больших успехов. Формирование успешных команд – это искусство и наука одновременно, потому, что каждый человек уникален. Конечно, на определенное место можно поставить разных людей, можно добиться достаточной совместимости друг с другом членов команды и все равно получается что-то не так. В этом случае возникают конфликты в команде. Очень важно поддерживать одни конфликты и пресекать другие.
Какие конфликты нужно поддерживать?
Нужно поддерживать конфликты, которые приводят к достижению поставленной цели, которые помогают находить эффективные выходы из сложных ситуаций. Конфликты, даже творческие, которые связаны с пустой тратой времени, «размагничиванием» настроя на результат, необходимо пресекать, а в определенных случаях даже лучше сделать «замену игроков» в команде.
Что же действительно лежит в основе успешного проекта?
Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки, отслеживать расход ресурсов. Руководитель проекта (РП) всегда должен быть начеку, особенно по поводу сроков выполнения работ.
Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы. Здесь можно привести пример с работой крестьянских хозяйств, если опоздали с посевной (прополкой, поливом и т.п.) – урожая не будет, «как не крути».
Исходя из сказанного, можно сделать уточнение, что не просто действие, а своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта. В этом определении заключена дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Наш опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.
Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.
Как контролировать ход работ?
Существует несколько проверенных способов контроля выполнения работ. При этом необходимо понимать, что существует несколько уровней контроля работ. Количество уровней и способы контроля зависят от масштабов работ, количества и удаленности участников проекта, специфики предметной области проекта. Обычно применяются следующие способы контроля:
На уровне ключевых лиц проекта: Спонсоры, заказчики, кураторы, руководители проекта.
- Организация регулярных совещаний управляющего комитета проекта;
На уровне руководства проектом (кураторы, руководители проекта):
- Организация регулярных рабочих совещаний проекта;
На уровне руководителя проекта:
- Постоянный контроль документооборота проекта (организационный, финансовый, технический);
На уровне команды проекта:
- Организация периодических совещаний, планерок между участниками проекта;
- Сбор письменных отчетов участников проекта на бумажных, электронных носителях или в специальных программных средствах;
- Периодический устный контакт РП, руководителей по задачам проекта с участниками проекта, а так же и непосредственное участие РП в работе над проектом.