Стратегия бизнеса в условиях кризиса
Алексеев Н.С.
Сценарии кризисов
Стратегия бизнеса, вырабатываемая в условиях макроэкономического кризиса,должна учитывать причины и характер внешней угрозы.Хорошо памятные нам кризисы 1998 и 2008 годов были циклическими, то есть, связанными с экономическими циклами развитых стран и глобальной экономики. В 1997 – 1998 году капитал развитых экономик, накопленный в рамках предыдущей части экономического цикла, увидел новые для себя возможности в странах Юго-Восточной Азии. Но завышенные ожидания инвесторов привели к переинвестированию этих экономик, обвалу национальных валют и оттоку капитала со всех развивающихся рынков. Попутно обрушив и финансовую пирамиду ГКО в России.На протяжении последующих 10 лет капитал глобальной экономики активно уходил на фондовый рынок, обеспечивавший высокий уровень доходности при минимальных рисках. Этот глобальный пузырь лопнул в 2008 году на американском рынке деривативов недвижимости. В обоих случаях внутренние особенности экономики России лишь усугубили влияние глобального циклического кризиса.
Для циклических кризисов характерна траектория быстрого и глубокого падения,после которого в результате устранения части накопленных диспропорций и институциональных ограничений начинается быстрое восстановление. Такую траекторию принято называть V-образной. При этом на новом этапе роста в глобальной экономике для бизнеса открываются новые технологические и институциональные возможности.
Нынешний экономический кризис в России не является циклическим. Он – системный. И этим наш нынешний кризис гораздо больше похож на кризис конца 80-х и 90-х годов, нежели на кризисы 1998 и 2008 годов. Более того, поскольку в эпоху высоких цен нефти зависимость экономики России от экспорта углеводородных энергоносителей не была преодолена, нынешний кризис можно считать продолжением того кризиса четвертьвековой давности.
Системные кризисы в значительной степени бывают обусловлены базовыми культурными и ментальными ограничениями стран, реализующих проекты догоняющей модернизации.Перенос опыта передовых стран и их модели экономического роста на почву стран догоняющего развития требует существенной адаптации технологических и социальных решений, обладает ограниченным потенциалом роста.Такие ограничения не могут быть устранены быстро. Поэтому характерной чертой системного кризиса является большая длительность. Системный кризис может тянуться долгие годы, иногда - десятки лет. Резкое падение ВВП при этом может и не происходить. Но, как минимум, экономика обязательно стагнирует. Медленное падение может сменяться медленным ростом.Но отставание от экономически развитых стран увеличивается. Траектория такого кризиса обычно обозначается как L-образная.
Для бизнеса различие траекторий развития кризиса означает необходимость дифференцирования стратегии в зависимости от вида переживаемого макроэкономического кризиса. В случае циклического кризиса основной задачей становится сохранение ресурсов и разработка бизнес-модели для посткризисного развития, когда откроются новые возможности роста. Собственно говоря, создание бизнесом новых, более эффективных технологий и бизнес-моделей и даёт новый импульс развития экономике, выходу из кризиса. Проще говоря, циклический кризис нужно пройти с минимальными потерями и постараться понять, что окажется актуальным в новой посткризисной реальности. Компании,предложившие рынку более эффективную бизнес-модель, смогут в процессе посткризисного роста занять долю рынка менее удачливых конкурентов.
Для системного кризиса такая стратегия не подходит.Просто переждать и пережить его не получится. В условиях системного кризиса бизнес нужно адаптировать к длительному периоду отсутствия роста или даже сокращению масштабов, изменению структуры и упрощению спроса.Системный кризис требует от бизнеса разработки особой кризисной модели, без которой дожить до наступления новой посткризисной реальности он не сможет.
Стратегия бизнеса в условиях циклического кризиса
В условиях циклического кризиса основной задачей для бизнеса является сохранение эффективности и ресурсов. Тот, кто сохранит ресурсы за время кризиса, сумеет быстрее восстановиться на волне посткризисного роста и занять часть рынка менее удачливых конкурентов.Обеспечить сохранение ресурсов и эффективности в условиях девальвации национальной валюты, инфляции и сокращения выручки можно только посредством увеличения цены продукции. Повышать цены нужно таким образом, чтобы в случае потери части товарооборота, приходящегося на наименее надёжных клиентов, наименее прибыльные группы товаров и торговые марки, сохранить положительную доходность.
Без повышения цен сохранить ресурсы бизнеса в условиях циклического кризиса сложно, почти невозможно. Сократить расходы в той же степени, в какой сокращается товарооборот бизнеса, невозможно. Инфраструктура, рассчитанная на ранее сложившиеся масштабы бизнеса,быстро не сокращается, особенно, в условиях кризиса.Поэтому в значительной степени уровень расходов диктуется не новыми сокращающимися масштабами операций, а прежними. Кроме того, учитывая V-образную траекторию кризиса, сокращать существующую инфраструктуру строго вслед за выручкой на этапе падения опасно.Сокращать нужно только ту часть инфраструктуры, которая не будет востребована в рамках новой посткризисной модели бизнеса. Остальную часть инфраструктуры лучше сохранить, чтобы во время восстановления рынка не тратить время на введение основных средств заново,быстрее нарастить обороты и опередить конкурентов.
В короткий промежуток времени после повышения цен часть клиентов, не ориентированных строго на принадлежащие Вашему бизнесу торговые марки, уйдёт к конкурентам. К тем конкурентам, которые не смогут или не решатся поднять цены. Но эффект оттока не может быть длительным. У конкурентов, не повысивших цены в условиях девальвации национальной валюты и опережающего падения товарооборота, выручка от продаж по старым ценам не обеспечит финансовый поток, достаточный для закупки новых материалов и товаров по новым ценам. В результате в их производственной программе и продажах неизбежны сбои и срывы новых поставок. А для каналов продвижения стабильность поставок и поддержание необходимого для стабильной торговли уровня запасов имеет большее значение, нежели цена закупки. Поэтому, столкнувшись с нестабильностью поставок конкурентов, клиенты вернутся. И придут новые клиенты.Иостанутся в итоге с поставщиками, обеспечивающими надёжность поставок,которая без повышения цен невозможна.
Основным ограничением для повышения цен в условиях кризиса является доля привлечённых средств в капитале компании. В период роста привлечённый капитал создаёт финансовое плечо, ускоряющее рост и увеличивающее отдачу на собственный капитал. В условиях же кризиса привлечённый капитал, особенно кредиты и займы, становится опасным источником рисков. Кредитующие банки для обеспечения собственной устойчивости могут отказать в пролонгации кредита, выставить погашение действующего кредита условием для предоставления следующего, потребовать досрочного погашения. Всё это ставит бизнес перед необходимостью быстрого изъятия из оборота части капитала в условиях падения оборота. Что при большой доле заёмного капитала может означать неизбежное банкротство. Ключевой задачей выживания бизнеса с высокой долей заёмного капитала становится не удержание безубыточности, а повышение ликвидности для обслуживания долга. Что означает неизбежную потерю долгосрочных ресурсов для удержания ситуации в краткосрочной перспективе.
В силу указанных обстоятельств даже в самые благоприятные времена нужно помнить о неизбежности нового кризиса. И удерживать долю заёмного капитала на том уровне, при котором погашение займов не приведёт к фатальным для бизнеса последствиям. При возможности,заёмный капитал лучше формировать за счёт использования отсрочки платежа и товарного кредита у поставщиков. Выживание Вашего бизнеса является необходимым условием выживания Ваших поставщиков. А потому поставщики более склонны идти на разумные компромиссы в виде реструктуризации долга и т.п.
Стратегия бизнеса в условиях системного кризиса
В условиях системного кризиса бизнес должен решать принципиально иную задачу, нежели при циклическом. Во время системного кризиса бизнес должен научиться быть эффективным в условиях стагнирующего или сокращающегося спроса, упрощения запросов потребителей и клиентов, смещения структуры спроса в сторону сегментов более дешёвойпродукции и услуг.Отсутствие роста экономики и рынков при системном кризисе будет продолжаться не год и не два, а долго. И никто не сможет предсказать, насколько долго.Например, рост экономики Японии замедлился и потерял устойчивость в середине 80-х. С тех пор Япония, обладающая передовыми технологиями, претендовавшая ранее на роль глобального экономического лидера, не может преодолеть ограничения своей экономической и социальной модели, сформированной после II Мировой войны.
Быть эффективным в условиях стагнирующего или сокращающегося спроса совсем не то, что быть эффективным во время общего роста рынка.Фокус внимания менеджмента в условиях стагнации должен переключиться с задач увеличения доли рынка и выхода в новые сегменты на создание внутренне эффективной операционной системы. Если во время роста важна скорость реакции на новые возможности и угрозы, во время стагнации важно обеспечить выпуск с минимально возможными затратами,поскольку долгосрочное падение доходов населения и отказ бизнеса от инвестиций становятся существенным долгосрочным фактором падения спроса, сдерживающим рост цен.Издержки нужно учиться укладывать в рамки ценовых ограничений.
Добиться этого можно посредством упрощения структуры компании, совершенствования бизнес моделей, оптимизации процессов, автоматизации, сокращения и упрощения разнообразия модельного ряда продукции, внедрения современных систем контроля, позволяющих оперативно выявлять точки потери эффективности.
Решение задач роста бизнеса и обеспечения внутренней эффективности требуют разных качеств руководителя, разного образа мышления. В первом случае требуются качества предпринимателя и интегратора, во втором – профессионала и администратора. Не случайно, как показывает опыт, даже обычная оптимизация операционной системы в российском бизнесе, до кризиса 2013 года успешно росшего, позволяет высвободить до 40% оборотного капитала!Управление в условиях системного кризиса требует особой бизнес-модели, на разработку и внедрение которой у менеджмента оказывается не так и много времени.
Основные ресурсы бизнеса во время кризиса
Стратегии управления в условиях циклического и системного кризиса предъявляют схожие требования к работе с двумя основными ресурсами бизнеса: клиентами, являющимися источником прибыли, и персоналом, являющимся носителем компетенций.
Качество клиентской базы во время кризиса ухудшается. Риски невозврата средств за поставленный товар увеличиваются. Ухудшается качество дебиторской задолженности, растут просрочки оплаты, период оборачиваемости увеличивается. И это в то время, когда для Вашего бизнеса критически важно сохранить эффективность.Попытки сдержать падение спроса снижением цен и установкой более льготных режимов оплаты для всех клиентов, скорее всего, дадут обратный эффект. Менее эффективные клиенты не смогут с Вами рассчитаться и Ваш бизнес понесёт потери, которые помешают предоставить приемлемые условия надёжным клиентам. В результате риск потери надёжных клиентов оказывается выше.Более сильные клиенты начнут уходить раньше. А останутся те, кому деваться некуда, кому в другом месте товар в кредит уже не отгрузят. Вот они-то Ваш бизнес в итоге и утопят.
В условиях кризиса важно чётко дифференцировать клиентов по степени их финансовой устойчивости и надёжности. Более льготные условия предоставлять наиболее надёжным. При этом помнить, что клиенты с наибольшими оборотами, возможно, выросли за счёт демпинга и могут представлять для Вас особую опасность. При дифференцировании клиентов ориентироваться следует не на масштабы их закупок, а на регулярность и надёжность исполнения обязательств.Наиболее надёжным клиентам условия продаж необходимо улучшать. Менее надёжным – ужесточать, переводить на предоплату. Даже если вторые уйдут, ничего страшного.
В работе с персоналом в период кризиса ситуация складывается похожим образом. Менеджменту критически важно сохранить ключевые компетенции, основными носителями которых являются ключевые сотрудники. В то же время многие конкуренты в стремлении найти для себя новых перспективных сотрудников,в период подешевевшей рабочей силы открывают настоящую охоту за головами. В такой ситуации наиболее сильные сотрудники в случае ухудшения ситуации внутри компании уходят первыми. Они лучше оценивают перспективу и склонны к более активным действиям. Наименее сильные и наименее инициативные остаются. Но они, в итоге, не помогут Вам вырваться из кризиса, а скорее будут обузой из-за своей пассивности. Поэтому в условиях кризиса отношение к сотрудникам, сокращению / повышению уровня компенсации их труда должно быть дифференцированеым. Самое страшное случится, если Вы потеряете контроль над ситуацией и уходить начнут те, кто наиболее остро необходим Вашему бизнесу.
Идеальный шторм для российского бизнеса
Как говорилось выше, наш нынешний кризис – системный. Но главной его особенностью является совпадение по времени с началом новой глобальной технологической революции, связанной с началом нового большого экономического цикла.Глобальный циклический кризис в 2008 – 2010 годах был залит ликвидностью в рамах программ количественного смягчения ФРС и ЕЦБ. И пока не создал условия,необходимые для успешного развития новых технологических секторов. Вкладывать капитал в фондовый рынок в нынешней ситуации всё ещё гораздо выгоднее, чем в новые технологии.Ликвидность, пришедшая в результате количественного смягчения в экономики США и Европы, ушла, в основном, именно в фондовый рынок. Тем самым создавая условия для нового активного этапа глобального циклического кризиса. И если оба кризиса: наш собственный и глобальный, совпадут, российский бизнес окажется в ситуации идеального экономического шторма.
В условиях этого идеального шторма нашему бизнесу придётся в рамках целостной стратегии совмещать решение двух противоречивых задач. С одной стороны, вырабатывать реакцию в условиях системного кризиса отечественной экономики, сопровождающегося деградацией всех социальных институтов, сокращением и упрощением спроса, усилением токсичности условий ведения бизнеса. И одновременно готовиться к глобальной технологической революции. То есть, совмещать в своей стратегии взаимоисключающие, казалось бы, задачи и принципы.
Следует признать. Тучи над российским бизнесом сгущаются всё сильнее. Чёрные лебеди уже прилетели.Нам угрожают сразу два кризиса: глобальный, открывающий странам с современной экономикой дорогу в новый экономический уклад, и разрушительный кризис внутри страны. Как суметь в корпоративной стратегии сочетать несочетаемое?
Глобальные изменения, создающие угрозу для отечественного бизнеса, создают и возможности для успешного развития в будущем, в рамках новой глобальной экономической парадигмы. Какие бы экономические и социальные пертурбации ни ожидали нас в будущем, жизнь будет продолжаться. Люди продолжат испытывать потребности, эффективно удовлетворить которые способен только бизнес. Но останутся на рынке только те бизнесы, которые лучше других оптимизируют свою операционную систему и одновременно создадут новые бизнес-модели, конкурентоспособные в условиях новой технологической реальности.Возможности для реализации такой стратегии создаёт цифровая трансформация бизнеса, формирующая принципиально иные, более эффективные организационные технологии управления продвижением и продажами, оптимизации операционной системы, взаимоотношений с потребителями и участниками каналов продвижения, поставщиками. Возможно, именно взаимно противоречивые установки и позволят нашему бизнесу найти наиболее неожиданные и эффективные решения. Если, конечно, экономическая политика внутри страны оставит бизнесу пространство для таких решений.
Приступая к цифровой трансформации важно помнить, что идеальный шторм принципиально меняет экономическую парадигму, угрозы и возможности бизнеса. Прежние закономерности перестают действовать, а новые закономерности никому ещё неизвестны. Бизнес попадает в условия так называемой высокой неопределённости отдачи инвестиций. Правильных решений пока ещё просто нет. Правильность и негодность новых решений только предстоит установить на практике.В результате экономического отбора в рамках новой парадигмы управления утвердятся наиболее эффективные решения, предложенные лучшими представителями самого бизнеса.
Те бизнесы, менеджмент которых избегает или не умеет работать в условиях неопределённости, развиваться в таких условиях не смогут. Собственно, умение находить правильные решения в условиях неопределённости, умение использовать проактивные стратегии и станут главными компетенциями менеджмента в условиях надвигающегося идеального шторма.